Cos'è un ufficio di gestione dei programmi?
Un ufficio di gestione dei programmi (PgMO) è un reparto all'interno di un'organizzazione che guida i dipendenti dell'azienda a utilizzare le best practice nell'esecuzione di progetti e programmi.
Di cosa si occupa un ufficio di gestione dei programmi?
Un ufficio di gestione dei programmi supervisiona e guida i programmi di un'organizzazione. Non supervisiona i progetti, come fa un ufficio di gestione dei progetti. Un PgMO si concentra sul successo di ampi programmi organizzativi e sulla strategia aziendale complessiva.
Quando è il momento di apportare una modifica all'ufficio di gestione dei programmi?
L'ufficio di gestione dei programmi può bloccarsi. I dipendenti dell'organizzazione possono anche iniziare a considerare il PgMO come un ostacolo a una buona riuscita del lavoro. Assicurati di controllare i segnali di cambiamento per il tuo ufficio di gestione dei programmi.
Eccone qualcuno:
- I driver aziendali della tua organizzazione si evolvono e il PgMO non cambia con loro.
- C'è un elevato turnover dei dipendenti nel PgMO della tua organizzazione.
- Hai un personale PgMO che sta maturando e affinando le proprie competenze al di là dell'attuale struttura dell'ufficio.
- C'è una percezione tra i dipendenti che un PgMO funzioni solo per far rispettare politiche che aggiungono poco valore e non aiutano a far progredire l'organizzazione.
- I dipendenti e gli stakeholder hanno la percezione che il PgMO sia bloccato.
Il tuo ufficio di gestione dei programmi dovrebbe seguire i principi del miglioramento continuo. Ciò significa che il PgMO dovrebbe aiutare i dipendenti ad applicare il concetto di miglioramento continuo a tutti i loro progetti e programmi. Anche l'ufficio stesso dovrebbe concentrarsi sul miglioramento continuo. Scopri di più in questa guida a modelli, processi e piani di miglioramento continuo.
È inoltre possibile monitorare qualsiasi necessità di modifica attraverso indagini di base che fanno parte delle scorecard bilanciate. Scopri di più nella nostra guida completa alle scorecard bilanciate.
Come impostare un ufficio di gestione dei programmi
La tua organizzazione deve compiere alcuni passaggi attenti e importanti per impostare un ufficio di gestione dei programmi. Deve prima determinare perché (o se) abbia bisogno di un PgMO. Deve anche arruolare un dirigente chiave che sostenga l'idea.
Ecco sei passaggi importanti per l'impostazione di un PgMO:
Fase 1: definisci la sfida o l'opportunità
È necessario definire il motivo per cui la tua organizzazione ha bisogno di un ufficio di gestione dei programmi. Anche se la maggior parte delle aziende ha un PgMo, dopo una corretta ricerca, potresti scoprire che non ne hai bisogno.
Tuttavia, è raro trovare un'azienda che funzioni bene senza un PgMO. Quando un'organizzazione ha programmi non ben definiti o che non stanno facendo progressi reali, ha bisogno di un ufficio di gestione dei programmi.
"Deriva davvero dall'identificazione di quale sia la sfida o l'opportunità, per poi affrontarla dicendo: "Dobbiamo impegnarci a fondo a riguardo", afferma Randy Englund, consulente per la gestione dei progetti, ex program manager presso Hewlett-Packard e manager e autore di The Complete Project Manager: Integrating People, Organizational, and Technical Skills.
Englund aggiunge: "Non si tratta più solo di chiacchiere. [L'impostazione] di un ufficio di gestione dei programmi è il modo per concretizzare le varie questioni. Stai facendo passare il messaggio che prendi sul serio questo aspetto. Ho visto molti manager che dicono: 'Lo faremo. Questo è ciò che vogliamo." E poi non fanno nulla a riguardo."
Fase 2: arruola un dirigente senior che supporti completamente l'ufficio
Un leader di punta della tua organizzazione deve supportare il concetto di PgMO e deve sostenerne la realizzazione.
"Trova uno sponsor esecutivo che comprenda e sostenga le azioni legate al PgMo", afferma Englund. "Questa [fase] è un prerequisito critico."
La creazione di un PgMo costa e richiede tempo. Senza il sostegno entusiasta di un leader di alto livello, non avrà successo. Potrebbe anche non sopravvivere al lungo processo di avvio.
Fase 3: creare una carta e una dichiarazione di missione o visione
La tua organizzazione vorrà creare una carta per l'ufficio di gestione dei programmi. La carta aiuterà a stabilire la struttura dell'ufficio, compresi i motivi per cui esiste, cosa farà e come lo farà.
"Serve come istruzioni operative per autorizzare, allocare personale e supportare il programma, se firmata dallo sponsor", afferma Englund.
"Identifica un problema specifico che risolverà o stabilisci una carta che ne chiarisca lo scopo. (Questo potrebbe includere) migliorare il time-to-market, facilitare la gestione del portafoglio o guidare il miglioramento continuo della gestione dei progetti in tutta l'organizzazione", afferma.
Oltre a una carta, potresti anche volere una dichiarazione di missione o visione. Questa dichiarazione riguarda meno la struttura e più la visione ideale di ciò che l'ufficio di gestione del programma potrebbe realizzare.
"Una dichiarazione di visione del programma è una descrizione vivida di uno stato futuro in cui gli obiettivi del programma vengono raggiunti", afferma Englund. "Deve essere chiare, concisa e convincente. Non descrive come viene svolto il lavoro, ma semplicemente ciò che può essere visto, sentito o percepito quando questo viene realizzato. Se ben fatta e scritta nel tempo presente, la dichiarazione di visione motiva le persone con l'energia che crea."
Englund afferma che il tuo team dovrebbe dedicare abbastanza tempo a concordare quella dichiarazione di visione. "Non affrettare questo processo", afferma. "Continua a perfezionarlo finché tutti i membri non si appassioneranno a ciò che stanno facendo."
Jake Carroll, fondatore di Create Kaizen, una società di consulenza incentrata sullo sviluppo personale, di squadra e dell'organizzazione, afferma che avere sia una carta che una dichiarazione di visione non è sempre necessario. Deve essercene almeno una, però.
"Penso assolutamente che un ufficio di gestione dei programmi, o anche solo qualsiasi team strategico di un'azienda, dovrebbe avere una dichiarazione di missione, una carta o qualcosa di simile", afferma. "È particolarmente importante che un ufficio di gestione dei programmi ne abbia una. Definire ciò che fa il PgMO, e soprattutto definire ciò che non fa, è molto, molto importante."
Esamina e scarica gratuitamente i modelli di carta dei programmi e altri modelli di gestione nella nostra raccolta. Dai un'occhiata anche alla nostra selezione di modelli gratuiti di dichiarazione di missione e visione.
Fase 4: determinare il modello e/o la struttura di governance
Lo statuto può fornire alcune basi della struttura del programma. Tuttavia, dovrai stabilire più in dettaglio come la tua organizzazione strutturerà e gestirà l'ufficio. Ciò potrebbe includere il modo in cui le posizioni all'interno dell'ufficio saranno allineate e chi riferirà a chi. Includerà anche la persona a cui il capo del PgMO riferisce nell'organizzazione.
Fase 5: sostegno del nuovo PgMO
È importante che i leader del PgMO descrivano ciò che l'ufficio farà e raggiungerà. Vorrai che i leader dell'azienda, i dipendenti e gli altri stakeholder comprendano i vantaggi che l'ufficio può portare all'organizzazione.
Fase 6: personale dell'ufficio
Infine, dovrai decidere come la tua organizzazione sarà responsabile dell'ufficio. Dopo aver impostato la struttura e le posizioni all'interno dell'ufficio, dovrai trovare persone esperte e competenti per queste posizioni.
"Recluta professionisti esperti che vogliono fare la differenza nel modo in cui l'organizzazione opera", afferma Englund. "Sfrutta talenti diversi assicurando al contempo che lavorino bene insieme come team."
Struttura di un ufficio di gestione dei programmi
Un ufficio di gestione dei programmi avrà spesso un direttore come guida. I program manager spesso lavoreranno sotto quel direttore. Il PgMO potrebbe anche includere un analista di tracciamento e collegamenti con business unit, finanza e altre aree.
Di seguito è riportato un esempio di una possibile struttura organizzativa all'interno di un ufficio di gestione dei programmi.
Ruoli e responsabilità di un ufficio di gestione dei programmi
In molte organizzazioni, un ufficio di gestione dei programmi potrebbe essere relativamente piccolo. Spesso è composto da un direttore e da manager che lavorano con progetti o programmi specifici.
I membri del team possono includere i seguenti ruoli:
- Program Management Office Director: crea e guida i piani per i programmi dell'organizzazione; supervisiona le modifiche ai programmi; supervisiona i program manager.
- Program Manager: lavora con altri membri del team per pianificare le capacità e guidare progetti o programmi.
Best practice di un ufficio di gestione dei programmi
Gli esperti raccomandano diverse best practice per impostare ed eseguire uffici di gestione dei programmi. Le best practice includono il reclutamento delle persone giuste per il personale del tuo ufficio, una comunicazione valida e un'evoluzione costante.
Alcune best practice principali includono:
- Recluta membri del team appassionati: puoi assumere dall'esterno o da altri reparti interni. In ogni caso, vorrai assumere persone appassionate del lavoro che l'ufficio farà. Non assumere persone resistenti al cambiamento o che non sono disposte a evolvere il modo in cui fanno le cose.
"Recluta professionisti esperti che vogliono fare la differenza nel modo in cui l'organizzazione opera", afferma Englund. - Assicurati che il capo del PgMO riferisca a un top leader dell'organizzazione: se il capo dell'ufficio PgMO riferisce direttamente a qualcuno nei piani più bassi dell'organizzazione, l'ufficio potrebbe non ottenere il supporto e la visibilità di cui ha bisogno. È anche importante che il responsabile del PgMO non riferisca al capo di un reparto specifico. L'ufficio lavorerà per l'intera organizzazione. Le persone non possono percepirlo in linea con un singolo reparto.
"Fa' sì che l'ufficio riferisca ai piani alti nella struttura organizzativa in modo che non siano prevenuti verso una specifica area funzionale", afferma Englund. - Ottieni supporto dai migliori leader dell'organizzazione: come abbiamo detto in precedenza, vorrai assicurarti di avere il supporto entusiasta di un leader organizzativo ancora prima di creare l'ufficio di gestione dei programmi. Quindi, mentre stai creando l'ufficio e inizi a gestirlo, devi assicurarti che questo leader abbia una visibilità elevata sui suoi obiettivi e sui suoi primi risultati.
Assicurati che i leader senior siano consapevoli di ciò che l'ufficio sta facendo e ottenendo. L'alto dirigente, il tuo entusiasta sostenitore, può aiutarti in questo. Ma devi assicurarti di diffondere queste notizie anche in altri modi. Vuoi che i top leader comprendano come il lavoro dell'ufficio si allinea direttamente al successo della strategia aziendale. - Mantieni la massima semplicità possibile: non vuoi che i dipendenti della tua azienda percepiscano il nuovo ufficio di gestione dei programmi come incentrato su processi che tutti devono seguire e su strumenti che tutti devono utilizzare.
"Guadagnati la reputazione di essere necessario e produttivo", afferma Englund. "Non deve essere percepito come un sovraccarico burocratico. "Oh, ecco arrivare quel fastidioso program manager. Ha solo bisogno di portare a termine il suo documento. E mi sta di nuovo importunando. E se il direttore generale chiudesse l'ufficio di gestione dei programmi, sarei davvero felice." Non è una buona cosa".
Invece, secondo Englund, il program manager dovrebbe dire ai dipendenti della propria organizzazione: "Sono qui per aiutarvi a portare a termine le cose. Cosa posso fare per darvi una mano?
"Rendi le cose semplici, in modo che le persone comprendano e sostengano ciò che stai facendo. E ci credano. Perché se non lo fanno, opporranno resistenza." - Sii trasparente: vorrai essere trasparente sulla missione e gli obiettivi dell'ufficio, nonché su come intendi lavorare per raggiungere questi obiettivi lungo la pipeline del progetto.
- Comunica sempre e racconta alle persone le tue vittorie: dovrai comunicare in modo ampio e coerente ai dipendenti ciò che l'ufficio sta facendo.
Questa comunicazione potrebbe arrivare sotto forma di condivisione delle best practice. Ciò aiuterà tutti i dipendenti a capire come fare bene nella gestione dei progetti e dei programmi.
Dovrai anche comunicare ampiamente i primi risultati del tuo ufficio. Questo ti aiuterà a ottenere il sostegno dei leader senior e dei dipendenti della tua azienda. - Ascolta gli scettici e convincili: gli scettici all'interno della tua organizzazione metteranno in discussione il valore del lavoro dell'ufficio. Ascolta ciò che hanno da dire. Spiega gli obiettivi dell'ufficio. E apporta modifiche se hanno senso.
"Sforzati di trasformare i dubbi sul valore (dell'ufficio) in sostegno", afferma Englund. - Priorità: le organizzazioni devono dare priorità ai progetti che aiuteranno a raggiungere gli obiettivi organizzativi. Un ufficio per la gestione dei programmi dovrà fare altrettanto. Devono concentrarsi sul lavoro più importante e non impantanarsi in dettagli minori di vari programmi e progetti.
"Fluidità dell'ufficio significa che molte persone diverse da tutta l'azienda vengono da noi per molte cose diverse", afferma Carroll. "E se non abbiamo un modo standard per dare priorità non solo a ciò che supportiamo, ma anche a quanto tempo trascorriamo per questo supporto, allora siamo destinati a non avere successo in quel ruolo amministrativo. Ciò riduce ulteriormente il nostro valore per l'azienda. Così come la nostra capacità e fiducia nell'aumentare l'ambito degli elementi su cui lavoriamo. È molto facile finire impantanati in quel ruolo." - Valuta e migliora continuamente: il tuo ufficio di gestione dei programmi probabilmente insegnerà ai dipendenti come evolvere e migliorare continuamente processi e prodotti mentre lavorano su progetti e programmi. Dovresti trattare il tuo ufficio come un prodotto. Ciò significa che i suoi processi dovrebbero sempre evolversi e migliorare.
"Non essere legato a determinate cose solo perché è così che le hai sempre fatte", afferma Carroll.
"Se mettiamo in pratica ciò che predichiamo e iniziamo a trattare le nostre operazioni interne, così come i nostri strumenti interni, le nostre best practice e i nostri processi, come prodotti e il resto dell'azienda come nostro consumatore, dovremmo attraversare noi stessi queste fasi da soli", afferma. "Dovresti essere continuamente in uno stato di scoperta. Così come in uno stato di iterazione."
Di seguito è riportato un diagramma che include alcuni indicatori chiave di prestazione (KPI) principali per gli uffici di gestione dei programmi.
Indicatori
chiave di prestazione dell'ufficio di gestione dei programmi I principali KPI per gli uffici di gestione dei programmi (PgMO) includono:
KPI | Descrizione |
|---|---|
Time-to-market | Tempo medio di commercializzazione di un prodotto per le organizzazioni che dispongono di programmi che supervisionano lo sviluppo del prodotto |
Controllo della qualità | % di prodotti sviluppati che presentano difetti riconosciuti |
Efficienza del progetto | % di progetti all'interno di un programma che soddisfano i limiti di budget |
Tasso di successo di programma/progetto (o tasso di fallimento del programma/progetto) | % di programmi e progetti supervisionati da un PgMO che vengono completati (o falliscono prima del completamento) |
Percentuale di spesa per categoria strategica | Una misurazione che mostra come un PgMO garantisca l'allineamento di progetti e programmi con gli obiettivi strategici dell'organizzazione |
Ritorno sull’investimento | ROI medio per tutti i progetti e i programmi supervisionati da un PgMO |
Vantaggi di un ufficio di gestione dei programmi
Un ufficio di gestione dei programmi ben gestito porterà molti vantaggi alla tua organizzazione. Aiuterà l'organizzazione a diventare più efficiente e a raggiungere risultati in progetti e programmi che non si realizzerebbero senza di esso.
Ecco alcuni vantaggi comuni:
- Collegamento diretto agli obiettivi organizzativi: un buon ufficio di gestione dei programmi garantirà che tutti i team integrati monitorino tutti i progetti e i programmi e che tutti questi ultimi abbiano un collegamento diretto agli obiettivi strategici dell'azienda. Se i progetti non hanno questo collegamento, l'ufficio di gestione dei programmi deve assicurarsi che non inizino o che finiscano troppo rapidamente.
- Aiuta a ottenere supporto per iniziative importanti: un ufficio di gestione dei programmi può aiutare a concentrarsi su e supportare iniziative importanti per l'organizzazione. Può aiutare queste iniziative a ottenere un sostegno diffuso tra i dipendenti. Questo sostegno aiuterà le iniziative a progredire e a raggiungere conclusioni di successo.
- Metodologie standardizzate: un ufficio di gestione dei programmi può aiutare i project manager e i program manager e i dipendenti con metodologie standardizzate per organizzare e lavorare sui progetti. La condivisione di queste metodologie significa che i dipendenti sapranno cosa funziona e non perderanno tempo e sforzi per cose che non funzionano. Renderà tutti i progetti più efficienti e in grado di raggiungere una conclusione di successo più rapidamente.
- Ottenere risultati non possibili senza uno sforzo coordinato: un ufficio di gestione dei programmi può aiutare i dipendenti a collaborare su un'ampia gamma di progetti. Ciò significa che più progetti avranno più risultati di successo.
- Utilizzo di strumenti, supporto e mentoring: un ufficio di gestione dei programmi può fornire ai dipendenti un ufficio unico per una vasta gamma di strumenti, idee, supporto e mentoring. Tutto ciò offrirà ai dipendenti una guida e un'esperienza che non avrebbero senza l'ufficio e li renderà anche più efficienti nel loro lavoro su progetti e programmi.
Di seguito è riportata una griglia che fornisce dettagli su alcune delle responsabilità di un ufficio di gestione dei programmi.Molte di queste responsabilità sono più ristrette, altre sono più strategiche e ampie.
Ufficio di gestione dei programmi: due livelli di lavoro
Lavoro più diretto e ristretto: Guida a livello di progetto | Visione d'insieme: pensiero strategico e orientamento |
|---|---|
Forma e guida il personale, aiutandolo a sviluppare competenze nella gestione di progetti e programmi | Assicura che tutti i progetti e i programmi siano in linea con gli obiettivi strategici dell'organizzazione |
Assicura che i team seguano i processi di gestione dei progetti definiti e producano i report richiesti | Stabilisce una struttura e criteri decisionali che consentono all'organizzazione di impostare le priorità per tutti i progetti e i programmi. |
Aiuta a indirizzare le comunicazioni regolari a team più ampi sul lavoro specifico di progetti e programmi | Assicura che i dipendenti possano eseguire progetti simili in modo coerente e che i processi del progetto siano ripetibili. |
Fornisce strumenti e risorse che aiutano i dipendenti a comprendere e utilizzare le best practice nella gestione dei progetti | Incoraggia i processi di miglioramento continuo nei progetti e nei programmi dell'organizzazione e nell'ufficio di gestione dei programmi. |
Esegue direttamente alcuni progetti e programmi | Stabilisce KPI appropriati che monitorano l'efficacia di tutti i progetti e programmi |
Aiuta a gestire la collaborazione e la condivisione delle informazioni tra progetti correlati tra loro o parte di un programma | Comunica con i vertici aziendali sugli ostacoli strutturali che influiscono sui progetti e sui programmi |
Insidie da evitare durante l'impostazione di un ufficio di gestione dei programmi
Gli esperti avvertono anche in merito alle insidie da evitare quando si imposta l'ufficio di gestione dei programmi. Non dare per scontato che la consegna di un piano significhi che tutti lo seguiranno. E comprendi come gli ostacoli organizzativi e la politica possono impedire il successo.
Ecco alcune insidie comuni da evitare:
- Fornire un piano di trasformazione e una pianificazione e pensare di aver finito: il tuo ufficio dovrà fare di più che definire semplicemente un nuovo piano e un nuovo modo di fare, per poi limitarsi a monitorare i progressi. Le persone si sono abituate a fare le cose in un certo modo. Il tuo ufficio di gestione dei programmi probabilmente consiglierà delle modifiche. Dovrai capire come influenzare il comportamento delle persone e incoraggiarle a cambiare.
- Ignorare i silos: quasi tutte le organizzazioni hanno silos organizzativi. I diversi reparti svolgono il proprio lavoro ignorando e spesso non supportando il lavoro di altri reparti. Le organizzazioni possono anche premiare involontariamente tale comportamento utilizzando gli indicatori chiave di prestazione incentrati sul lavoro dei singoli reparti.
Tuttavia, i programmi comportano quasi sempre lavoro e obiettivi che comprendono l'intero portafoglio aziendale. I leader nell'ufficio di gestione dei programmi devono aiutare tutti i dipendenti a comprendere la visione aziendale più ampia per l'ufficio. Potrebbero definire gli obiettivi aziendali generali e gli indicatori chiave di prestazione. Potrebbero stabilire una struttura di team di lavoro che coinvolga leader e dipendenti di molti reparti diversi. - Consentire all'ufficio di gestione dei programmi di competere con i reparti per i fondi: i dipendenti e i leader di reparto non possono vedere il nuovo ufficio di gestione dei programmi in competizione per i finanziamenti organizzativi che altrimenti andrebbero a uno o più reparti specifici. L'ufficio deve ottenere il proprio finanziamento in un modo che non influisca o influenzi il finanziamento di altri reparti.
"Fai attenzione a non usurpare l'allocazione delle risorse dai responsabili delle funzioni, cosa che creerebbe ostilità", afferma Englund. - Priorità ai progetti personali dei singoli leader aziendali: l'ufficio di gestione dei programmi non può essere visto come un modo per favorire il lavoro e le idee di un leader o di un gruppo di leader specifici. Ciò si tradurrà in uno scetticismo quasi immediato e in una resistenza a tutto il lavoro da parte di molti dipendenti dell'organizzazione.
Il lavoro che l'ufficio svolge come priorità dovrebbe concentrarsi su obiettivi aziendali di ampio respiro e dovrebbe utilizzare un processo collaborativo e trasparente nella scelta di queste priorità.
Ufficio di gestione dei progetti e ufficio di gestione dei programmi a confronto
Un ufficio di gestione dei progetti (PMO) guida i progetti per un'organizzazione. Un ufficio di gestione dei programmi si concentrerà invece sui programmi generali di un'organizzazione. Un PgMO si concentrerà anche sugli obiettivi strategici generali di un'organizzazione.
In un certo senso, i due uffici sono simili. Entrambi guidano i lavoratori sulle best practice nella gestione di progetti o programmi. E, in un certo senso, queste best practice sono simili. Entrambi gli uffici lavorano anche per garantire che i lavoratori utilizzino queste best practice nello svolgere il proprio lavoro.
Ma mentre un ufficio di gestione dei progetti si concentra sui progetti dell'organizzazione, un ufficio di gestione dei programmi si concentra su aree più ampie. Funziona per guidare programmi più grandi, spesso costituiti da molti progetti. E garantisce inoltre che i programmi più ampi siano allineati agli obiettivi strategici generali dell'organizzazione.
Le persone a volte si riferiscono sia agli uffici di gestione dei progetti integrati che agli uffici di gestione dei programmi con l'acronimo PMO. Sempre più esperti si riferiscono agli uffici di gestione dei progetti come PMO e si riferiscono agli uffici di gestione dei programmi come PgMO.
Alcune organizzazioni possono utilizzare altri uffici nella gestione di portafogli, progetti e programmi. Di seguito è riportato un grafico che fornisce dettagli su alcuni di questi uffici e sulle loro caratteristiche e missioni.
Storia dell'ufficio di gestione dei programmi
Gli uffici di gestione dei programmi sono nati dagli uffici di gestione dei progetti. Sebbene i PgMO abbiano un focus più ampio rispetto agli uffici di gestione dei progetti, la loro storia e il loro scopo sono molto allineati con la storia iniziale della gestione dei progetti e dei relativi uffici.
Ecco alcune pietre miliari principali nella storia dell'ufficio di gestione dei programmi:
- 1909: Frederick Taylor pubblica The Principles of Scientific Management. Nel libro, Taylor è stato il primo ad affermare che con l'aumento dell'efficienza nel lavoro di un'organizzazione, aumentassero anche i risultati positivi.
- Anni '30: l'U.S. Army Air Corps crea un ufficio di progetto per monitorare lo sviluppo dei propri aerei.
- 1969: un gruppo di leader aziendali dà vita al Project Management Institute per aiutare le persone a comprendere i vantaggi della gestione dei progetti e del portafoglio per rafforzare le organizzazioni e apprendere le competenze che servono per apportare cambiamenti.
- Fine degli anni '90: il lavoro dell'ufficio federale Y2K è stato un primo esempio di utilizzo riuscito di un ufficio di gestione di progetti o programmi da parte dei leader dell'informatica. Quando gli esperti hanno iniziato a temere che un bug informatico in tutto il mondo potesse causare un errore diffuso dei sistemi informatici dovuto al fatto che i computer avrebbero rischiato di riconoscere l'anno 2000 come l'anno 1900, l'ufficio ha lavorato per prevenire tali potenziali danni globali.
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