Cos’è l’organizzazione dei progetti nella gestione dei progetti?
Il termine organizzazione del progetto si riferisce allo stile di coordinamento, comunicazione e gestione che il team di progetto utilizza durante il ciclo di vita di un progetto. Applicando l’organizzazione del progetto, ottimizzi le risorse, fornisci una comunicazione chiara sui ruoli e le responsabilità e riduci i potenziali ostacoli.
Perché l’organizzazione del progetto è importante?
I project manager utilizzano l’organizzazione del progetto per allineare i membri del team prima e durante un progetto. Il processo riduce al minimo l’interruzione del flusso di lavoro e i conflitti tra i membri del team, oltre a portare alla massima produttività i membri del team coinvolti in un progetto.
Se da un lato un’eccellente strategia ed esecuzione dell’organizzazione del progetto sono importanti, dall’altro è necessario considerare l’eventuale costo di un progetto mal organizzato.
Anthony C. Taylor, Managing Partner e Lead Facilitator presso SME Strategy Management Consulting, collabora con la leadership senior per aiutare a implementare strategicamente la gestione organizzativa. Osserva che gli attributi positivi dell’organizzazione del progetto sono la priorità e la migliore allocazione delle risorse, tenendo presente che il progetto avrà vari stakeholder. Secondo Taylor, se l’organizzazione e la strategia di un progetto non sono una parte essenziale di un progetto, è facile cadere nella “trappola delle destinazioni multiple” in cui le persone non sanno dove stanno andando. Ciò crea aspettative diverse tra i membri del team, facendoli girare in tondo ed evitare i rischi. Un’organizzazione di gestione dei progetti ben eseguita è parte di ciò che crea una soluzione “a destinazione unica”, afferma Taylor, in cui tutti sanno dove forniranno valore aziendale.
Taylor approfondisce il costo eventuale: “Quanto costa se non funziona per te? Se i membri del team non sono concentrati sulle giuste priorità, eseguiranno x, y e z al di fuori delle priorità del progetto e inibiranno i progressi. Se le persone non sono chiare su dove stanno andando, chiuderanno senza conoscere i desideri, i bisogni e le aspettative di tutti quelli che li circondano. Quanto costa allora attrarre, assumere, riqualificare e perdere produttività?”
Creare e comunicare una struttura organizzativa per la gestione dei progetti è uno strumento che aiuta a collegare strategia e visione tra i soggetti coinvolti nel progetto. Lo sviluppo di una struttura organizzativa dei progetti riduce in definitiva interruzioni, sovrapposizioni, conflitti, incertezza e confusione prima ancora di iniziare un progetto.
Cos’è la struttura organizzativa nella gestione dei progetti?
Una struttura organizzativa di gestione dei progetti viene utilizzata per determinare la gerarchia e l’autorità delle persone coinvolte in un progetto specifico. La struttura definisce la funzione di ogni membro del team e le linee di reporting su un diagramma a cui i membri del team possono fare riferimento durante un progetto.
Tipi di strutture organizzative del progetto
Esistono tre tipi di strutture organizzative nella gestione dei progetti: funzionale, a matrice e basata sui progetti. Ogni struttura di progetto è determinata dall’autorità, dai ruoli e dalle responsabilità dei membri del team all’interno della struttura organizzativa esistente.
Poiché non esistono due progetti uguali, nessuna struttura organizzativa sarà esattamente la stessa. Il ruolo del project manager cambia all’interno di ciascuno di questi framework e la struttura organizzativa di ogni progetto è molto sfumata. Comprendere il coordinamento verticale o orizzontale di ogni framework e il ruolo che il project manager ricoprirà può aiutarti a sviluppare una strategia di successo.
Struttura organizzativa funzionale del progetto
Una struttura organizzativa funzionale del progetto organizza la sua gerarchia attorno a reparti funzionali tradizionali. Ogni reparto è diretto da un manager funzionale che riferisce a un dirigente. Sono questi manager funzionali, e non altro personale, a coordinare il progetto e selezionare i membri del team da ogni reparto per supportare il progetto, oltre a occuparsi delle loro responsabilità funzionali.
Struttura organizzativa basata su progetti
Una struttura organizzativa basata su progetti crea una divisione del progetto dedicata all’interno di un’organizzazione. Il coordinamento del progetto opera verticalmente nell’ambito di questa divisione. I project manager mantengono l’autorità esclusiva per il progetto e ricevono personale dedicato che lavora per raggiungere gli obiettivi del progetto.
Struttura organizzativa a matrice
Una struttura organizzativa a matrice è impostata su una griglia per dimostrare i modelli di reporting del personale a più di un’autorità. Si tratta di un ibrido tra la struttura organizzativa funzionale e quella basata su progetti; in questa struttura, i project manager condividono l’autorità con altri program manager. A seconda della capacità decisionale del project manager, una struttura a matrice farà capo a uno dei tre sottotipi: debole, equilibrata o forte.
Struttura debole
: una struttura debole è simile alla struttura organizzativa funzionale, in cui il coordinamento avviene orizzontalmente tra il personale senza un project manager designato. La differenza principale tra una matrice debole e una struttura funzionale è che è il personale dei diversi reparti, piuttosto che i manager funzionali, a coordinare il progetto (ma il manager funzionale mantiene l’autorità decisionale).
Struttura equilibrata
In una matrice equilibrata, il project manager detiene anche una posizione all’interno del personale e non sfrutta il ruolo di project manager al massimo delle sue capacità. Il project manager ha poca autorità sulle decisioni del progetto, sul budget, sul personale, ecc. e funge principalmente da punto di contatto e coordinatore.
Struttura forte
: una matrice forte è molto simile a una struttura organizzativa basata su progetti. In questa matrice, un project manager dedicato rientra in un reparto di gestione funzionale dei progetti, ha personale interfunzionale dedicato ed è supportato da un manager di tutti i project manager. Questo sottotipo offre al project manager la massima autorità quando lavora in un ambiente a matrice.
Non esiste una struttura organizzativa perfetta. Un project manager deve invece valutare i pro e i contro dell’allocazione e dell’ottimizzazione delle risorse all’interno di ogni struttura, quindi selezionare la struttura ottimale. Oltre ai pro e ai contro operativi del team di progetto, l’autorità (potere decisionale) del project manager cambia a seconda della struttura organizzativa del progetto selezionata. Ciò significa che il project manager deve avere sia le conoscenze che le competenze per applicare tecniche manageriali e interpersonali efficaci che portano a un team di progetto ad alto funzionamento.
Struttura organizzativa del progetto: guida rapida
Utilizza questa guida di riferimento rapido per determinare i pro e i contro della struttura organizzativa del progetto, nonché le competenze manageriali a cui dare priorità per garantire che il tuo progetto funzioni nel modo più fluido possibile.
| FUNZIONALE | ||
|---|---|---|
| Pro per il progetto | Contro per il progetto | Priorità di gestione per un project manager |
Risorse ottimali: le risorse non sono in concorrenza con altre aree, il che lascia poca necessità di concorrenza o negoziazione. Familiarità: i membri del team hanno già familiarità tra loro e condividono competenze e funzioni simili. Efficienza operativa: ha il potenziale per raggiungere la massima efficienza operativa grazie al ruolo e alla chiarezza della comunicazione. | Mancanza delle persone giuste: i progetti potrebbero aver bisogno di ulteriori specialisti se non hanno tutte le persone giuste all’interno dell’area. Priorità concorrenti del team: i membri del team possono sentirsi sfidati a bilanciare priorità concorrenti di responsabilità del programma e responsabilità del progetto. Silo: questa struttura spesso crea silos organizzativi, che possono rendere difficile l’allineamento strategico. | Autorità PM: bassa Facilitazione della comunicazione: abbattere i silos tra i reparti. Coordinamento: coinvolgere team interfunzionali. Enfasi sul lavoro di squadra: coinvolgere i team al di fuori del loro reparto. Chiarezza continua degli obiettivi: mantenere gli obiettivi del progetto in primo piano in competizione con gli obiettivi di reparto che distraggono il progetto. |
| A MATRICE | ||
| Pro per il progetto | Contro per il progetto | Priorità di gestione per un project manager |
Ottimizzazione delle persone: sfrutta le competenze di ogni specialista in più progetti. Flessibilità: i dipendenti possono lavorare tra le unità dipartimentali senza essere vincolati a una sola. Controllo del progetto: un forte coordinamento tra i membri del team riduce i limiti della comunicazione e delle informazioni. | Costi: i costi amministrativi sono più elevati, a causa della complessità operativa delle relazioni di reporting. Errore di comunicazione del carico di lavoro: esiste un maggiore rischio di fraintendimento del carico di lavoro di un team, dato che riferisce sia a un project manager che a un responsabile di reparto. Aumento dei conflitti: l’autorità condivisa tra i manager crea potenzialmente confusione sui ruoli. | Autorità PM: media Capacità di influenza e negoziazione: gestire autorizzazioni limitate con altri program manager e interagire con i membri del team di progetto. Leadership di servizio: concentrarsi sulla costruzione di una profonda collaborazione e comunicazione con il team e monitorare continuamente la divisione del lavoro. Linee di comunicazione aperte: questi limiti sono essenziali per individuare e risolvere i conflitti prima che insorgano problemi più grandi. Riconoscimento del team: riconoscere che il team proviene da più parti dell’organizzazione. Dedicare del tempo al team building e alle opportunità di coinvolgimento. |
| BASATA SU PROGETTI | ||
| Pro per il progetto | Contro per il progetto | Priorità di gestione per un project manager |
Autorità: il project manager è responsabile di tutte le decisioni relative al progetto. Chiarezza: l’allineamento del progetto, le linee, gli obiettivi e la strategia sono chiari in tutto il team. | Duplicazione delle risorse: le risorse potrebbero non essere ottimizzate e potrebbero essere costose, a causa del raddoppio delle risorse su più progetti. Crescita del team stentata: i team possono essere isolati, vincolando i membri del team a un progetto alla volta e limitando la loro crescita. | Autorità PM: alta Responsabilità del ruolo: essere all’altezza della fiducia e della leadership che derivano dalla piena autorità e proprietà del progetto. Mantenere alto il morale del team: instillare fiducia nel team e mantenere il team in movimento per rispettare scadenze ravvicinate. Comunicazione: costruire solide reti di comunicazione tra i progetti è essenziale per ridurre la duplicazione degli sforzi. |
Alcune organizzazioni adottano un Project Management Office (PMO) dedicato a causa dell’elevato volume e della varietà di progetti. Ciò consente una migliore visibilità dei progetti in tutta l’organizzazione, migliora l’allocazione delle risorse e aumenta la produttività e il ROI tra i progetti. Leggi il nostro articolo con suggerimenti e best practice degli esperti per i PMO.
Caratteristiche di una struttura organizzativa
Le caratteristiche di una struttura organizzativa definiscono i ruoli e le relazioni tra i membri del progetto e tra i progetti. Queste relazioni sono determinate dall’autorità, dalle linee di comunicazione, dal coordinamento, dalla supervisione e dalle responsabilità.
In particolare, le caratteristiche principali di una struttura organizzativa sono le seguenti:
- Gerarchia: la gerarchia dovrebbe delineare una chiara linea di autorità e definire le responsabilità decisionali.
- Divisione del lavoro: si riferisce al carico di lavoro (manageriale, orientato alle attività, ecc.) associato ai ruoli.
- Intervallo di controllo: definisci chi gestisce chi. Le strutture di reporting si baseranno su questo concetto.
- Tipo di posizione (Linea o Personale): una posizione Linea indica un membro del team che è direttamente coinvolto con il prodotto. Una posizione Personale supporta coloro che sono in posizioni di linea, ma non è direttamente coinvolta nel prodotto.
- Centralizzazione: definisce il modo in cui avviene il processo decisionale. In un progetto centralizzato, poche persone prendono le decisioni, mentre in un progetto decentralizzato, l’autorità decisionale è distribuita all’interno dell’organizzazione.
Come creare un organigramma del progetto
Per creare un organigramma del progetto, valuta prima gli obiettivi del progetto, identifica il team principale e assegna loro ruoli appropriati al progetto. Sviluppa l’organigramma mappando i ruoli e le responsabilità di ogni membro del team.
Il PM realizzerà l’organigramma durante la fase di avvio del progetto in modo che il project manager possa comunicare con i membri del team prima dell’inizio del progetto. Il team lo utilizzerà quindi nella fase di pianificazione del progetto per aiutare a suddividere le attività tra i membri del team. In questo modo si ottiene una chiara comprensione di ogni ruolo, si possono responsabilizzare i membri del team e si rispettano le altre posizioni all’interno del progetto, il che crea immediatamente fiducia.
La struttura organizzativa del progetto deve essere flessibile e potrebbe richiedere modifiche durante le altre fasi del progetto. Assicurati di comunicare ai membri del team eventuali modifiche all’organigramma (comprese le decisioni sul personale).
Lo sviluppo di un organigramma di progetto richiede le seguenti sei fasi principali:
Fase 1 - Allineare il progetto alla strategia organizzativa
Il project manager deve avere una profonda comprensione di come gli obiettivi del progetto si allineano alla strategia dell’azienda o del reparto. Ciò coinvolgerà il team fin dall’inizio, permetterà di sviluppare un significato condiviso nei membri del team di progetto e, in ultima analisi, fornirà l’esecuzione del progetto più fluida.
Fase 2 - Analizzare i progetti a livello organizzativo
Se un’organizzazione non dispone di un PMO, il project manager deve analizzare il volume e la varietà dei progetti quando considera quale struttura organizzativa selezionare. Il Project Management Institute (PMI) utilizza la matrice volume-varietà, un diagramma che traccia il volume di progetti di un’organizzazione in relazione alla varietà di progetti su un continuum da basso ad alto, per aiutare a determinare una strategia della struttura organizzativa del progetto. Un’elevata varietà e un basso volume di progetti suggeriscono che una struttura basata su progetti sarebbe più adatta, mentre una bassa varietà e un elevato volume di progetti suggerirebbero una struttura funzionale. Una struttura a matrice cade tra questi due spettri.
Fase 3 - Determinare ruoli e responsabilità
Concentrati prima sui ruoli e sulle responsabilità necessari, prima di prendere in considerazione il personale. Se un project manager ha l’autorità di decidere chi fa parte del team, è importante ricercare potenziali membri del team per trovare le persone più adatte al progetto. Indipendentemente da come è assemblato il team principale, è essenziale comprendere i punti di forza che ogni membro del team apporta al progetto. Dedica del tempo a conoscere tutti i membri del team; nel processo, puoi costruire un rapporto e valutare le loro abilità.
Fase 4 - Strutturare il diagramma
La strutturazione di un diagramma può essere complessa, ma puoi semplificare il processo partendo dal quadro generale e arrivando ai dettagli delle attività, o viceversa. Inizia esaminando i punti di forza del team, le attività del progetto che devono essere completate e la struttura esistente dell’organizzazione. Decidi quali punti di forza delle persone rientrano nei ruoli di leadership e quali persone sono più orientate alle attività.
Naturalmente, la struttura organizzativa si avvicinerà a uno dei tre tipi di strutture organizzative. Mappa il flusso di lavoro, il reporting e i ruoli gerarchici e confrontali per vedere se una struttura organizzativa diversa può essere più adatta. A seconda del tuo stile di apprendimento, può essere utile utilizzare dei post-it per spostare i membri del team prima di redigere la tua struttura online. Durante la pianificazione, assicurati di distribuire il carico di lavoro equamente tra il team.
Fase 5 - Completare l’organigramma
Sviluppa e completa la rappresentazione visiva dell’organigramma. Includi nomi e informazioni di contatto affinché i membri del team corrispondano facilmente tra loro durante tutto il progetto. Leggi questa raccolta di modelli di struttura organizzativa per creare e adattarti rapidamente al tuo team di progetto.
Fase 6 - Comunicare
Un organigramma del progetto è valido solo quanto il numero di membri del team che ne sono a conoscenza. Spesso, i membri del team non sanno dell’esistenza di un organigramma e potrebbero non sapere a chi riferire o conoscere le responsabilità degli altri. Ciò comporta perdite di tempo e causa conflitti inutili. Per quanto semplice possa sembrare, condividere l’organigramma del progetto con tutti i membri del team prima dell’inizio del progetto riduce la confusione. Inoltre, consenti ai membri del team non solo di comprendere il loro ruolo prima di eseguire il lavoro, ma anche di dare loro la possibilità di porre domande mentre visualizzano come verrà condotto il loro lavoro in tempo reale. Durante questo periodo, il project manager e il team possono anche determinare come verrà governata la gerarchia del progetto.
Fase bonus - Creare un organigramma che rappresenti la struttura di reporting del cliente
Eric Verzuh, un’autorità nella leadership di progetto pratica e presidente e fondatore di Versatile Company, sottolinea che “un project manager deve comprendere la propria struttura di reporting quanto la struttura di reporting del cliente. Quando sia il team di progetto che il cliente comprendono le rispettive strutture di reporting, possono pianificare di comunicare con le persone giuste”.
Cosa considerare quando si crea un organigramma di progetto
Un organigramma di progetto è modellato da molti fattori, che creano l’ambiente per il processo decisionale relativo al progetto. Questi fattori possono includere vincoli interni al progetto (fisici e operativi), nonché fattori esterni, come le condizioni di mercato.
Nel loro articolo, “An analysis of the main project organizational structures: Advantage, disadvantage, and factors affecting their selection”, J.R. San Cristóbal, V. Fernández ed E. Diaz affermano che ci sono “diversi aspetti importanti da considerare. Tutti questi fattori determineranno il contesto in cui vengono prese le decisioni, la forma della struttura organizzativa, la capacità dei project manager di prendere decisioni e (prima di tutto) il futuro del progetto”.
Questi fattori possono essere raggruppati in tre considerazioni generali per realizzare un organigramma di progetto:
- Processo decisionale: considera la complessità dei limiti fisici e operativi per il modo in cui vengono prese le decisioni. Chiediti: quanto sono semplici le relazioni? Le responsabilità sono ripartite equamente? A chi sarà data quale autorità? Quali attività sono più importanti di altre?
- Progettazione: ricorda che tutte le funzionalità (divisione del lavoro, periodi di controllo, ecc.) devono far parte del processo di progettazione e fai attenzione a visualizzare come interagiranno i membri del team di progetto. Assemblare il controllo, la coordinazione e la comunicazione può sembrare un puzzle. Prova alcuni accorgimenti diversi per immaginare come funzioneranno queste tre C in modo da poter trovare le linee più pulite tra i membri del team. Mantieni il design semplice e flessibile per consentire di cambiare ruolo man mano che il progetto si evolve.
- Equilibrio: puoi ridurre i problemi amministrativi, sociali e tecnici prestando attenzione al modo in cui i ruoli e le responsabilità sono distribuiti. Cerca di limitare il numero di report diretti sotto ogni persona (si suggerisce un massimo di cinque).
Best practice per scegliere una struttura e creare un grafico
Quando scegli una struttura organizzativa, ottimizza talento e risorse. In questo modo si crea un team ad alte prestazioni in grado di raggiungere con successo gli obiettivi del progetto.
Verzuh, di Versatile Company, raccomanda anche di mantenere le cose semplici. Esorta le persone a chiedersi: “‘Qual è la migliore struttura organizzativa per aiutarti a raggiungere i tuoi obiettivi e la tua visione?’ Senza obiettivi e una visione chiari, la struttura selezionata potrebbe non avere senso”. Leggi di più sull’esperienza di Verzuh nel suo libro, The Fast Forward MBA in Project Management: The Comprehensive Guide, Easy-to-Read Handbook for Beginners and Pros.
Continua: “Non esiste un modo migliore. Indipendentemente da ciò che ti viene in mente, ci saranno pro e contro per ogni struttura organizzativa. La tua organizzazione deve costruire, testare, adattare e vedere quale sarà la struttura migliore per le esigenze, le risorse e gli obiettivi finali del progetto”.
Taylor, di Strategy Management Consulting, aggiunge che dovresti chiederti: “Come posso strutturare il mio team in modo che possa avere prestazioni elevate per ottenere qualità, output, entrate e comunicazione al massimo?” Non forzare ciò che non va bene. Quando si crea un team, l’aspetto delle persone è il più importante, insieme alla comunicazione. Tieni presente il modo in cui le persone lavorano insieme, soprattutto quando aggiungi un nuovo membro del team. Quando una persona del team cambia, c’è un nuovo team.
Di seguito sono riportati alcuni punti chiave delle best practice:
- Ogni progetto sarà diverso.
- Nessuna struttura organizzativa sarà perfetta. Mantieni gli obiettivi, la visione, le persone e la comunicazione come priorità principali.
- Prenditi del tempo per costruire attentamente l’organigramma. Identifica i principali responsabili delle decisioni e le autorità e assegna a ogni individuo un ruolo appropriato e chiaramente definito. Identifica il modo in cui i ruoli sono collegati tra loro e definisci e descrivi i canali di reporting e comunicazione. Crea il grafico. Utilizza un modello di organigramma per semplificare il processo.
Esempi di struttura organizzativa per la gestione dei progetti
Le strutture organizzative per la gestione dei progetti variano in base alle esigenze del progetto e dell’organizzazione. In un’organizzazione consolidata, esiste già una struttura di gestione. Gli esempi di strutture di gestione dei progetti si adattano alla struttura organizzativa esistente per utilizzare al meglio le risorse.
Se applicate a esempi del mondo reale, possiamo vedere come settori come la produzione, l’edilizia e lo sviluppo di software utilizzano le strutture organizzative funzionali, a matrice e basate su progetti.
Esempio di struttura organizzativa funzionale del progetto per la produzione
Un team che utilizza una struttura organizzativa funzionale nel settore manifatturiero mostra ai dirigenti la struttura di reporting diretta di ciascun reparto. I manager funzionali (il responsabile di produzione, il responsabile marketing, il responsabile tecnico, ecc.) sono responsabili del coordinamento di tutte le parti del progetto, come indicato dall’evidenziazione verde nell’immagine sottostante. Nota il reale coordinamento orizzontale del progetto. Questo esempio mostra anche che i reparti esistenti nella struttura organizzativa (finanza, risorse umane, ecc.) potrebbero non essere solitamente coinvolti nei progetti.
Esempio di struttura organizzativa basata su progetti per l’edilizia
I team di costruzione utilizzano più comunemente strutture organizzative basate su progetti. I project manager dedicati coordinano tutti gli aspetti del progetto e più project manager riferiscono ai dirigenti dell’azienda. Possono esistere anche altri reparti di supporto per gestire le operazioni commerciali dell’azienda.
Esempio di struttura organizzativa a matrice del progetto per lo sviluppo di software
Le strutture di gestione dei progetti di sviluppo software possono variare notevolmente, ma il più delle volte si ottimizzano per i team interfunzionali. La struttura a matrice mostrata di seguito è una visualizzazione di tale reporting interfunzionale, in cui ogni specialista tecnico riferisce sia a un responsabile della propria disciplina che al proprietario del prodotto (al posto di un project manager).
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