Origini dell'ufficio di project management moderno
Il moderno ufficio di gestione dei progetti è apparso nel XX secolo e ha preso forma come un concetto simile all'odierno PMO negli anni '50 grazie agli sforzi del governo degli Stati Uniti per gestire giganteschi progetti di difesa. I PMO hanno iniziato a proliferare rapidamente alla fine degli anni '90, spesso come risposta alla tecnologia in rapida evoluzione e alla necessità di gestire meglio i progetti IT nelle aziende.
Una nota rapida sulla terminologia: ufficio di gestione dei progetti o PMO è il termine principale per descrivere questa funzione aziendale, ma altri termini includono ufficio di gestione dei programmi, ufficio di supporto ai progetti e centro di eccellenza dell'ufficio del progetto. Inoltre, l'acronimo PMO ha altri significati, come ufficio del primo ministro, ufficio di gestione del prodotto e interruzione di manutenzione pianificata, ma non li copriremo qui,
Comunque lo si chiami, il PMO è diventato onnipresente. Un sondaggio condotto da PM Solutions ha rilevato che l'85% delle aziende aveva un ufficio di project management nel 2016, rispetto al 47% del 2000. Questo include il 95% delle aziende con ricavi annuali superiori a 1 miliardo di dollari, l'83% di quelle con ricavi da 100 milioni a 1 miliardo di dollari e il 75% di quelle con ricavi inferiori a 100 milioni di dollari.
Gli uffici di project management possono avere strutture, stili e metodi operativi diversi, ma la loro ragion d'essere è generalmente la stessa: aiutare l'organizzazione a realizzare i propri progetti nel modo più strategico ed efficiente standardizzando le politiche e seguendo le metodologie di gestione dei progetti.
L'UK Office of Government Commerce del Regno Unito, che da allora è stato sciolto, ha sviluppato uno standard molto apprezzato per i PMO maturi che ritenevano che il loro compito fosse quello di fornire governance, trasparenza, riutilizzabilità, supporto alla consegna e documentazione ai progetti.
I lavori e le funzioni del PMO variano a seconda del tipo di struttura organizzativa, ma le aree comuni di responsabilità includono:
- Definire e implementare un processo o una metodologia di gestione dei progetti
- Fornire formazione all'organizzazione sulla gestione dei progetti
- Servire come base per i project manager che vengono prestati alle business unit per i loro progetti
- Fornire consulenza su o gestire i progetti dell'organizzazione, garantendo coerenza e best practice
- Selezionare e mantenere la tecnologia di gestione dei progetti come software e applicazioni
- Gestire il portafoglio di progetti dell'organizzazione
- Eseguire l'assegnazione delle risorse e del budget per i progetti
- Gestire la pianificazione dei progetti
- Organizzare le risorse di informazioni e i modelli per i flussi di lavoro del progetto
- Tenere traccia e analizzare le prestazioni del progetto e l'efficacia del PMO
- Governance e supporto decisionale per i progetti
- Identificare e valutare i rischi
- Garantire la qualità e la coerenza dei progetti
- Supporto e coach dei team di progetto
- Comunicare con gli stakeholder e i partecipanti
- Monitorare le prestazioni dei fornitori
Motivazione e vantaggi dei PMO
Gli uffici di project management sono diventati popolari perché rispondono alle esigenze comuni e importanti all'interno delle organizzazioni. I progetti complessi sono carichi di rischi di scadenze mancate, sforamenti dei costi, obiettivi falliti e variazioni di ambito.
I progetti mal gestiti portano a sprechi di risorse aziendali. In effetti, il Project Management Institute ha concluso in un'analisi del 2016 che 122 milioni di dollari vengono sprecati per ogni miliardo di dollari investiti a causa delle scarse prestazioni dei progetti, con un aumento del 12% rispetto all'anno precedente. Centralizzando le attività di gestione dei progetti nel PMO, le aziende possono sfruttare la specializzazione, l'esperienza e le competenze del personale del PMO piuttosto che chiedere ai singoli manager di "reinventare la ruota" quando gestiscono un progetto. Il PMO favorisce una coerenza nella gestione dei progetti che consente di ripetere i processi da un progetto all'altro,
Per le aziende che sviluppano PMO efficaci, i risultati positivi sono enormi. I vantaggi del PMO possono includere:
- Centralizzare i dati del progetto per consentire una migliore visibilità dei progetti, una maggiore comprensione di come i progetti sono allineati agli obiettivi organizzativi e una migliore visione dello stato del progetto.
- Una migliore allocazione delle risorse perché il PMO esamina la gamma di candidati al progetto e, utilizzando le tecniche di gestione del portafoglio, assegna le priorità alle iniziative.
- Maggiore coerenza nella gestione dei progetti, semplificando il monitoraggio e l'analisi delle prestazioni del progetto.
- Una maggiore responsabilità, poiché uno dei ruoli del PMO è quello di garantire una chiara proprietà di ogni progetto.
- Maggiori prestazioni puntuali/entro il budget grazie agli strumenti e ai processi di gestione dei progetti durante tutto il ciclo di vita.
- Miglioramento della produttività e del ROI sui progetti.
Questi vantaggi saranno riscontrati più probabilmente dai team PMO ad alte prestazioni e i loro progetti permetteranno di raggiungere i loro obiettivi due volte e mezzo più spesso, con sprechi di denaro 13 volte inferiori rispetto alle loro controparti, ha scoperto il PMI. L'analisi ha rilevato che, tra le organizzazioni che assegnano una priorità elevata alla cultura del project management, il 71% dei progetti ha raggiunto i propri obiettivi rispetto al 52% tra le aziende che non assegnano tale priorità.
Sembra quasi che si stia dicendo che un PMO non possa fare errori, ma ci sono degli scettici a riguardo. La ricerca di The Hackett Group dissente dalla visione generalmente positiva e sostiene che i PMO non aiutano la maggior parte delle aziende a ridurre i costi di IT o a migliorare le prestazioni. La loro ricerca ha rivelato che le aziende che si affidano fortemente ai PMO vedono "costi IT materialmente più elevati, non riuscendo a fornire progetti con ROI più elevato o migliori prestazioni in tempo ed entro un budget." L'analisi del 2012 su 200 grandi aziende ha concluso che quelle con un basso utilizzo di PMO hanno registrato costi operativi inferiori del 32% rispetto a quelli con un elevato utilizzo di PMO.
Inoltre, l'analisi del PMI del 2016 ha riscontrato che solo il 17% delle organizzazioni intervistate ha avuto un'elevata realizzazione dei vantaggi del PMO, un numero che rimasto invariato per tre anni, mentre la percentuale che segnalava la realizzazione di bassi benefici tendeva ad aumentare fino a raggiungere quasi il 40%. Inoltre, sebbene i risparmi sui costi siano spesso attribuiti ai PMO, un sondaggio del 2003 del Project Management Institute e della rivista CIO ha rilevato che il 74% degli intervistati non vedeva vantaggi in termini di costi per i propri PMO.
In generale, più un PMO è vecchio e strategicamente allineato, maggiore sarà il suo contributo all'organizzazione, affermano gli esperti. Ciò significa abbracciarne le best practice, che forniremo in dettaglio di seguito.
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Tre modelli principali per il funzionamento dei PMO
Gli uffici di project management possono essere incorporati nelle organizzazioni in modi diversi, ma esistono tre modelli principali.
- Il repository del progetto o PMO "di supporto": in questo modello, il PMO ha un'autorità relativamente debole e funge da risorsa. Offre supporto fornendo competenze, formazione e informazioni quando richiesti dai project manager. I project manager generalmente risiedono nelle business unit e questo stile di PMO è più comune nelle organizzazioni più decentralizzate.
- Il project coach o PMO "di controllo": il PMO sotto questo modello gestisce alcuni aspetti ed effettua una certa supervisione per tutti i progetti. Assume un ruolo attivo nello sviluppo di politiche, nella promozione delle best practice, nella documentazione delle prestazioni del progetto e nell'analisi dei risultati. Questo PMO fornisce supporto ma esercita anche un elemento di controllo imponendo ai progetti a utilizzare metodologie o politiche specifiche.
- PMO aziendale o "direttivo": in questo modello, il PMO è coinvolto in tutti gli aspetti della gestione di tutti i progetti e prende decisioni sull'assegnazione delle risorse, la pianificazione, l'ambito, i costi e gli obiettivi. Questo stile di ufficio assume il controllo dei progetti e i suoi project manager professionisti sono assegnati ai singoli progetti. Questi sono più comuni nelle grandi imprese con un volume di progetto sufficiente a sostenere questa forte risorsa centrale.
Inoltre, è possibile stabilire un PMO per una divisione o un reparto. Un ufficio di gestione dei progetti può anche essere implementato per concentrarsi su un unico scopo speciale e con una durata temporanea.
Il Project Management Institute ha raccolto tutte queste tendenze in cinque potenziali framework per la struttura del PMO.
- PMO di unità o reparto: fornisce servizi per supportare i progetti della divisione.
- PMO specifico del progetto: fornisce servizi correlati al progetto come entità temporanea costituita per supportare un progetto o un programma specifico.
- Supporto del progetto/Servizi/Ufficio di controllo: utilizza la governance, i processi, le pratiche e gli strumenti stabiliti dall'organizzazione e fornisce supporto amministrativo per la consegna del progetto, del programma o del portafoglio di lavoro.
- PMO a livello di organizzazione/strategico/aziendale/portafoglio/globale: spesso responsabile dell'allineamento del lavoro di progetto e programma alla strategia aziendale, della definizione e della garanzia di un'appropriata governance aziendale e dell'esecuzione di funzioni di gestione del portafoglio per assicurare l'allineamento della strategia e la realizzazione dei vantaggi.
- Centro di eccellenza/Centro di competenza: supporta il lavoro di progetto dotando l'organizzazione di metodologie, standard e strumenti per consentire ai project manager di realizzare al meglio i progetti. Aumenta la capacità dell'organizzazione attraverso pratiche valide e un punto di contatto centrale per i project manager.
Priorità principale del PMO: affinare le metodologie dei progetti
Al centro della missione del PMO ci sono l'identificazione e l'implementazione delle metodologie di progetto. Molto spesso, si tratta di metodologie standard del settore come PMBOK (Project Management Body of Knowledge) o PRINCE2 (Project in Controlled Environments).
Tali approcci sono coerenti con i requisiti ISO 9000 e normative governative come lo U.S. Sarbanes-Oxley Act, che imponeva requisiti sulla comunicazione contabile e finanziaria delle società quotate in borsa e creava responsabilità per chi gestiva progetti finanziari materiali in termini di conformità e conservazione dei registri. Infatti, l'introduzione nel 2002 di Sarbanes-Oxley, noto anche come SOX, è stata citata come uno dei motivi della diffusione del PMO.
Altre metodologie includono Agile, approccio a cascata, Scrum e Kanban.
Implementazione di un PMO
Se intendi stabilire un PMO all'interno della tua azienda, gli esperti affermano che ci sono diversi passaggi importanti. Il primo è avere il sostegno della dirigenza senior. Uno studio condotto da Eric Darling e Jonathan Whitty ha rilevato che i dirigenti senior sono spesso insoddisfatti dei PMO, quindi è importante stabilire chiare aspettative e ottenere il consenso dei leader chiave. Quindi analizza il tuo stato attuale, elenca i tuoi punti di forza e di debolezza attuali e definisci lo stato dell'obiettivo.
"Le cause alla base del non raggiungimento dei loro obiettivi strategici sono la mancanza di supporto da parte del personale esecutivo, la mancanza di trasparenza e la mancanza di attenzione", ha affermato Eileen O'Loughlin di Software Advice. "Le best practice per evitare queste insidie includono l'identificazione di un obiettivo aziendale raggiungibile e la definizione di un piano strategico per raggiungere tale obiettivo, lo sviluppo di criteri di valutazione del progetto e l'investimento in una soluzione di PM per fornire il livello appropriato di trasparenza e supervisione."
Maria Erland, consulente indipendente per la gestione dei processi, raccomanda alle organizzazioni di identificare le loro esigenze più critiche, che possono bilanciare l'offerta e la domanda di risorse, dare priorità al portafoglio di progetti o garantire il successo della consegna di progetti strategici. Scegli un primo approccio da affrontare e imposta le priorità per raggiungerlo.
Altri esperti raccomandano di affrontare alcune misure immediate che possono fornire vittorie rapide e aumentare il livello di accettazione del PMO, come la definizione di un elenco di progetti con priorità.
Successivamente, progetta il compito, la struttura e i servizi dell'ufficio di gestione dei progetti. Tieni presente che quanto più ampi sono i compiti del PMO, maggiori saranno le aspettative degli stakeholder e maggiore sarà il rischio di delusione. Comunica con la tua organizzazione quale sarà il mandato del PMO e come interagirà con altri reparti.
Il Project Group identifica le sue 10 fasi principali per lo sviluppo di un PMO come:
- Analisi onesta dei punti deboli del PM
- Analisi completa degli stakeholder
- Chiara distinzione tra attività di progetto e di linea
- Identificazione del livello di maturità per la documentazione dei progressi
- Ottenere vittorie rapide il prima possibile
- Definizione chiara dei campi di attività del PMO
- Non iniziare con troppi campi di attività
- Comunicazione completa del mandato del PMO
- Impostazione della gestione delle modifiche fin dall'inizio
- Supporto netto e trasparente della dirigenza
Un forte allineamento con gli obiettivi dell'organizzazione prevede il successo del PMO
I leader del PMO concordano fermamente sul fatto che uno stretto allineamento con gli obiettivi organizzativi è una condizione preliminare per il successo. "Quando si impostano la visione, la missione e gli obiettivi del PMO, la leadership deve iniziare dalla visione, la missione e gli obiettivi dell'organizzazione e assicurarsi che siano allineati a questi", ha affermato Rakan Saraiji, responsabile della pratica di consulenza PMO di BOT International.
"Per garantire l'allineamento degli obiettivi migliori, la leadership del PMO dovrebbe incontrare tutti i dirigenti degli stakeholder pertinenti, per ottenere la loro opinione sui risultati critici che vorrebbero vedere dal PMO (ad esempio, il reparto finanziario vorrebbe meno sforamento dei costi del progetto e le risorse umane vorrebbero una migliore allocazione delle risorse del progetto). Assicurati di aver raccolto tutti questi input critici e cerca di allineare gli obiettivi del PMO con alcuni, se non la maggior parte, di quelli ricavati dalla leadership degli stakeholder. Questi passaggi garantiranno il tuo allineamento con gli obiettivi e di poter contare su gran parte, se non su tutti i leader stakeholder rilevanti", aggiunge.
Denis Geoghegan, fondatore di Expert Program Management mette in guardia dal concentrarsi sull'organizzare un archivio di informazioni a scapito dell'allineamento strategico. "Il problema più comune che ho riscontrato con i PMO non riusciti è che sono stabiliti sulla base del raggiungimento del successo mettendo in comune e centralizzando best practice, modelli e processi, con l'obiettivo finale di ridurre i ritardi nei progetti futuri. Se un PMO viene creato in questo modo, di solito porta al fallimento perché viene percepito in tutta l'organizzazione come semplicemente un sovraccarico burocratico", afferma. "Un approccio migliore alla creazione di un PMO è allineare il PMO agli obiettivi strategici dell'azienda. In questo modo il PMO può lavorare con la leadership aziendale per concentrarsi solo su quei progetti che apportano più valore all'organizzazione e, così facendo, guadagna davvero il suo posto nel business."
Todd C. Williams, Presidente della consulenza strategica per eCameron, Inc, ha affermato che i PMO possono anche riscontrare problemi quando perdono la loro agilità e non si concentrano su un obiettivo chiaramente definito. "Nella maggior parte dei casi, i PMO che hanno obiettivi da raggiungere non hanno più bisogno di esistere dopo che questi obiettivi sono stati raggiunti. Possono essere sciolti", afferma. "Sono meglio definiti come task force per affrontare questioni aziendali specifiche... Ad esempio, Tom Peters in In Search of Excellence sottolinea come le aziende eccellenti creino continuamente gruppi temporanei per svolgere attività in cui le loro controparti non altrettanto eccellenti creano posizioni di personale per lo stesso compito. Il risultato è un sovraccarico inutile."
"Molti PMO diventano istituti burocratici che prolungano le loro vite ben oltre la loro utilità per mantenere l'entità in atto. Diventano gruppi che si auto-perpetuano e che rallentano l'organizzazione", ha affermato Williams.
Jeff Varney, direttore dei servizi di consulenza per l'American Productivity & Quality Center, è d'accordo con questa idea. "Perché i PMO falliscono? Perdono di vista i risultati aziendali necessari e si concentrano sulla gestione dei progetti da un punto di vista purista, con conseguenti lavori e progetti non a valore aggiunto che soddisfano le tempistiche e il budget, ma non creano il valore atteso", ha affermato.
Le insidie più comuni per i PMO e le best practice
La buona notizia è che la capacità di PMO aumenta con la sua longevità, quindi la persistenza sarà ripagata. PM Solutions ha trovato un'alta correlazione tra l'età del PMO e la sua capacità. I PMO nelle organizzazioni ad alte prestazioni hanno in media sei anni rispetto a tre anni per quelle con prestazioni inferiori.
Oltre all'allineamento strategico, i leader dei PMO affermano che quando gli uffici di project management falliscono, il problema spesso dipende da uno tra diversi fattori. Questi includono la mancanza di quanto segue:
- Responsabilità chiare. "Il PMO è un agente dell'azienda e deriva la sua autorità dal business leader che promuove o possiede i progetti. Pertanto, il PMO deve lavorare a stretto contatto con questi leader aziendali e i leader aziendali a loro volta devono evitare di aggirare il PMO e gli standard/metodologie associati. Il PMO non può assumere una vita a sé stante dall'azienda e dalle sue esigenze. L'azienda non può ignorare o rendere tutti i progetti non standard", ha affermato Varney.
- Rapporto equilibrato e appropriato con l'organizzazione. Harry Green, che ha fondato e dirige un PMO presso il servizio postale degli Stati Uniti, ha affermato che il PMO deve comprendere il suo ruolo di coach per il team di progetto. "I team falliscono quando il PMO non ha un piano definito, quando i membri del team non lavorano al meglio a causa di contrasti di personalità o mancanze di competenze. Un PMO deve essere forte ma avere tatto nel suo approccio, deve comprendere chiaramente l'obiettivo ma essere disposto e aperto ad ascoltare le alternative per raggiungerlo. I PMO di maggior successo utilizzano l'esperienza con persone, progetti, strumenti e tecniche per accelerare e ridurre gli ostacoli per il team. Ricorda che è il PMO a tenere tutto insieme", ha detto.
- Personale PMO forte ed esperto. Lo sviluppo e il mantenimento di project manager forti sono tra le competenze principali dei PMO. Il PMO deve reclutare individui di talento con competenze chiave e continuare il loro sviluppo professionale partecipando a eventi come conferenze di settore.
- Cultura adatta all'organizzazione. "È importante che le aziende siano consapevoli della maturità del project portfolio management (PPM) e allineino pertanto gli obiettivi del PMO alla maturità dell'organizzazione", ha affermato Eileen O'Loughlin di Software Advice. "Ciò aiuta a garantire che siano in atto le basi necessarie per raggiungere quel particolare obiettivo di valore. Stabilire obiettivi troppo al di sopra della maturità dell'organizzazione è uno dei motivi principali per cui i PMO falliscono."
- Supporto dalla leadership senior.
- Supporto degli stakeholder. "Il supporto esecutivo ha un impatto significativo sul successo del PMO, ma a volte l'allineamento verticale non è sufficiente... È essenziale che un PMO possa connettersi orizzontalmente con altri dirigenti aziendali e si batta per aumentare la consapevolezza e l'importanza delle best practice di project management", ha affermato Prasad Mahale, Project Management Officer per la città di Riverside, California. "La creazione e il mantenimento di una forte partnership orizzontale con i dirigenti aziendali e l'offerta di supporto e guida attraverso workshop sulle best practice aumenterà il tasso di successo del PMO."
- Visibilità e credibilità elevate all'interno dell'organizzazione.
- Accordo sugli obiettivi del PMO. I PMO falliscono perché "sono impostati come soluzione, non come mezzo per un fine. Sono creati senza una chiara serie di obiettivi. "Migliorare le prestazioni del progetto" non è un obiettivo chiaro. Pertanto, falliscono mentre cercano di risolvere un problema indefinito", ha affermato Williams di eCameron, Inc.
- Politiche, processi e flussi di lavoro del progetto ben definiti. "Avere un archivio condiviso di procedure operative e modelli può fare la differenza nella gestione dei progetti. Condividendo le lezioni apprese come best practice per i progetti futuri, i project manager possono avere più successo e l'organizzazione può ottenere risultati migliori", ha affermato Sarah Meerschaert, Project Manager per la tecnologia sanitaria presso CenTrak.
- Autorità per prendere decisioni importanti sul progetto.
- Comunicazione solida all'interno dei progetti e con l'organizzazione sul PMO. "Spesso la ripartizione della comunicazione può essere un punto di fallimento. I progetti provengono da una varietà di fonti e, se le aspettative interne e dei clienti non sono chiaramente definite, questa si rivela una ricetta per il fallimento. Spesso la semplice aggiunta di un modulo di invio o una riunione di lancio all'esterno di un progetto può aiutare ad affrontare questo problema", ha affermato Meerschaert.
Altre best practice per supportare il successo del PMO
Tra le altre best practice, la gestione dell'ambito è fondamentale, ha affermato Rick McCloskey, Senior Director del PMO di McGraw-Hill Education. "Uno dei motivi principali per cui un progetto fallisce è la scarsa gestione dell'ambito", ha affermato. "In questo caso l'ambito del progetto è la destinazione. Se non riesci a articolare specificamente quali sono gli obiettivi del tuo progetto, come fai a sapere che avrà successo? Inoltre non ci sarà nulla da misurare o gestire, non ci saranno budget da rispettare e non ci sarà nulla da pianificare. L'impatto di una cattiva gestione dell'ambito è di vasta portata e può comportare sforamenti dei costi, ritardi, scarsa qualità e mancata soddisfazione delle esigenze del cliente."
"Un ambito chiaramente documentato e approvato all'inizio di un progetto è fondamentale. Potrebbe richiedere un po' di tempo e sforzi in più sul lato front end, ma aiuterà invariabilmente a evitare le insidie che possiamo controllare", ha aggiunto.
O'Loughlin di Software Advice ha affermato che la scelta di una soluzione di PM può essere importante perché gli strumenti aiutano a collegare team, reparti e dirigenti e a semplificare la collaborazione tra gli utenti. "Questi strumenti possono aiutare a creare un percorso di audit per le decisioni aziendali chiave e le comunicazioni importanti", ha affermato. "Inoltre, possono contribuire ad aumentare la consapevolezza e la visibilità delle esigenze dei progetti, consentendo ai manager e ai responsabili del PMO di allocare le risorse ai progetti attuali e pianificare le iniziative future in modo più efficace."
Migliora la consegna dei progetti affinando il processo di pianificazione. Se non lo fai già, includi l'analisi degli stakeholder come parte del processo di pianificazione. In secondo luogo, avere una migliore comprensione della capacità del tuo team rispetto all'ambito, al budget e alla tempistica di un progetto ti permetterà di risolvere rapidamente i problemi man mano che si presenteranno. Infine, impara quando necessario a respingere le richieste che arrivano in seguito e che potrebbero rischiare di compromettere la consegna del progetto.
Come misurare il successo del PMO
Come per qualsiasi altro processo aziendale, è importante monitorare e misurare le prestazioni del PMO. Trovare buone metriche per il PMO non è sempre stato semplice, poiché il successo del progetto stesso potrebbe non essere sempre immediatamente evidente o variare nel tempo dopo il completamento. Una soluzione relativamente facile da implementare è quella di esaminare i clienti interni, gli utenti e gli stakeholder in merito alla loro soddisfazione del processo e dei risultati del progetto.
Stabilire processi standardizzati e utilizzare criteri di selezione dei progetti per valutare le iniziative e strumenti di tracciamento dei progetti per monitorare l'avanzamento dei progetti può fornire ai leader dati utili sulle prestazioni, consentendo loro di analizzare meglio il rischio rispetto ai risultati per le diverse iniziative e facilitando in ultima analisi decisioni di investimento più consapevoli.
"A mio parere la best practice più importante relativa agli standard di PM è quella di mettere in atto un ciclo continuo e virtuoso di miglioramento dei processi finalizzato ad aumentare la maturità del project management all'interno dell'organizzazione. I miglioramenti dovrebbero essere misurati in termini di progetti puntuali consegnati, riduzione dei costi e redditività", ha affermato Geoghegan.
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