Che cos'è un modello di gestione delle crisi?
Un modello di gestione delle crisi è il framework concettuale per tutti gli aspetti della preparazione, della prevenzione, della gestione e della ripresa da una crisi. Visualizzando gli eventi attraverso un modello, i responsabili delle crisi acquisiscono il contesto e possono applicare meglio le best practice.
Una crisi è un evento imprevedibile o a bassa probabilità che può causare effetti negativi significativi per un'azienda. Spesso le cause, le conseguenze e le soluzioni di una crisi non sono chiare, ma le parti interessate devono agire rapidamente.
Questa definizione incorpora le idee di ricercatori di gestione delle crisi come Christine Pearson e Judith Clair, che nel 1998 hanno sviluppato una delle prime definizioni complete di crisi in "Reframing Crisis Management".Nel 2007, W. Timothy Coombs ha presentato un'altra definizione di "crisi" ampiamente citata che sottolinea l'importanza delle parti interessate di percepire l'evento imprevisto come una minaccia.
Per saperne di più sulle crisi, compresi i tipi che si verificano più frequentemente nelle aziende, leggi "The Essential Guide to Crisis Management."
Molti modelli sono stati sviluppati nell'ambito di un maggiore sforzo per costruire capacità e competenza organizzative complessive per anticipare, evitare e mitigare le crisi. Pertanto, la maggior parte dei modelli sottolinea l'importanza di prendere iniziativa, piuttosto che reagire.
Questo spettro di competenza nella gestione delle crisi può essere ampiamente descritto come un modello di maturità della gestione delle crisi che varia dall'azione reattiva all'azione proattiva o addirittura preventiva. Per saperne di più su come diventare più proattivi nella tua strategia, leggi "How to Craft a Strong Crisis Management Strategy."
Modello di gestione delle crisi proattivo e reattivo a confronto
I diversi approcci a un modello di maturità di gestione delle crisi, dai più ai meno avanzati, sono i seguenti:
- Gestione preventiva delle crisi: questo approccio cerca di prevenire o risolvere una crisi al suo primo segno.
- Gestione proattiva delle crisi: in questo approccio, le organizzazioni prendono iniziativa all'inizio della crisi e cercano di modellare lo svolgimento degli eventi.
- Gestione reattiva delle crisi: si verifica quando c'è poco preavviso di una crisi. Tuttavia, un'analisi ponderata e rapida può portare a un'azione efficace che fornisce risultati a lungo e a breve termine.
- Gestione reattiva delle crisi: questa è spesso una reazione istintiva o guidata dal panico. Le emozioni come la paura svolgono un ruolo importante e il pensiero obiettivo è in gran parte assente nella risposta alla crisi. L'azienda affronta le crisi in modo difensivo e, in seguito, potrà riscontrare problemi, un ricambio elevato di leader senior o persino una bancarotta.
Un modello simile di Can Alpaslan e colleghi si concentra sul coinvolgimento degli stakeholder e considera il continuum di maturità della gestione delle crisi come segue:
- Gestione proattiva delle crisi: tutti gli stakeholder che potrebbero essere danneggiati dovrebbero partecipare alla preparazione delle crisi. Nella fase di risposta, l'organizzazione prevede gli effetti a catena e divulga volontariamente le informazioni più negative prima che i media le scoprano.
- Gestione delle crisi accomodante: l'organizzazione accetta che una crisi sia possibile e coinvolge un'ampia serie di stakeholder in preparazione. In una crisi, l'azienda accetta le responsabilità, soddisfa volontariamente le esigenze delle vittime e dice la verità.
- Gestione delle crisi difensiva: l'azienda si prepara solo per le crisi con costi attesi elevati e coinvolge gli stakeholder solo se richiesto dalla legge. Durante una crisi, l'organizzazione resiste ad ammettere la piena responsabilità, ma ne ammette alcune. L'azienda fa solo ciò che è previsto dalla legge.
- Gestione reattiva delle crisi: l'organizzazione nega la possibilità di una crisi e qualsiasi conseguenza negativa. In una crisi, l'azienda nega ogni responsabilità, chiude le comunicazioni e nasconde la verità. La sua posizione non è collaborativa.
Modello basato su scenari e basato sulla capacità
Fino alla metà del XX secolo, le organizzazioni hanno affrontato principalmente crisi già avvenute in passato (anche se ovviamente sempre problematiche). Le minacce più comuni includevano catastrofi naturali e problemi di manodopera, quindi le aziende solitamente pianificavano per questi e altri scenari familiari.
Tuttavia, il crescente ritmo degli affari, i progressi tecnologici e la crescente globalizzazione hanno costretto le aziende ad affrontare più frequentemente crisi nuove e impreviste, come la violenza sul lavoro o le pandemie globali. In questo contesto più recente, la pianificazione basata sugli scenari ha un valore limitato, poiché questo tipo di preparazione si basa sull'affrontare un pericolo noto, che innesca una serie di azioni.
Le organizzazioni hanno risultato migliori sviluppando le loro capacità di gestire qualsiasi tipo di crisi, anche quelle completamente nuove. Le aziende possono ancora dettagliare i piani di risposta per tipi comuni di calamità, come gli incendi, ma rispetto al modello basato sugli scenari, un modello basato sulla capacità sottolinea lo sviluppo di capacità come le comunicazioni, i piani di backup finanziario e la prontezza per il lavoro a distanza.
I piani di gestione delle crisi modulari funzionano bene nel modello basato sulle capacità. I piani modulari suddividono le risposte in azioni componenti che i manager combinano e corrispondono alle esigenze specifiche della crisi. Puoi trovare dettagli sulla pianificazione modulare leggendo "Step-by-Step Guide to Writing a Crisis Management Plan."Consulta "Modelli gratuiti di gestione delle crisi" per scaricare modelli per piani di gestione, liste di controllo utili ed esercizi da tavolo.
Modello di una crisi di Fink e altri modelli di gestione delle crisi del ciclo di vita
Nel suo influente libro del 1986 Crisis Management: Planning for the Inevitabile, Steven Fink ha delineato un modello di crisi in quattro fasi composto da fasi prodromiche, acute, croniche e di risoluzione.
La fase prodromica copre il periodo tra i primi segni e l'eruzione della crisi. Durante questo periodo, Fink afferma che i responsabili delle crisi dovrebbero monitorare in modo proattivo, cercando di identificare i segni di una crisi in fermento e cercando di prevenirla o limitarne la portata.
La fase acuta inizia quando un innesco scatena l'evento di crisi. Questa fase comporta l'attivazione dei responsabili delle crisi e dei loro piani.
La fase cronica comprende gli effetti duraturi della crisi, come dopo un'alluvione o un uragano quando le squadre riparano i danni a edifici e strade. Infine, la fase di risoluzione rappresenta la fine della crisi e un momento per interiorizzare ciò che è andato storto attraverso un'analisi delle cause principali e l'implementazione di modifiche per garantire che il problema non si ripeta.
Il modello di Fink, insieme ad altri modelli di gestione delle crisi generali (tra cui un modello in quattro fasi sviluppato da Alfonso Gonzalez-Herrero e Cornelius Pratt nel 1996), paragona lo sviluppo di una crisi a un ciclo vitale con più fasi sequenziali. I modelli di Gonzalez-Herrero e Pratt considerano le fasi come nascita, crescita, maturità e declino, e definiscono un modello di gestione delle crisi che crea paralleli con queste fasi includendo la gestione delle questioni, la pianificazione-prevenzione, la crisi e il post-crisi. Il loro modello si concentra sugli aspetti comunicativi della gestione delle crisi e i ricercatori hanno descritto la gestione dei problemi come una fase altamente proattiva in cui l'organizzazione cerca e anticipa i problemi che possono verificarsi.
Alan Hilburg, consulente per il marchio e le comunicazioni, spiega il ciclo di vita della crisi come un arco che consiste nell'evitare, mitigare e recuperare.
Questo concetto è simile a un altro modello popolare con tre fasi: prima, durante e dopo una crisi. Secondo Coombs, i modelli più importanti sono questo framework in tre fasi, quello di Fink, e un terzo di Ian Mitroff, un ricercatore che è spesso considerato il fondatore dello studio moderno sulla gestione delle crisi.
Modello di gestione delle crisi in cinque fasi e modello di portafoglio di Mitroff
Nel 1994, Mitroff ha descritto cinque fasi di crisi, che seguono anche una progressione del ciclo di vita simile:
- Rilevamento dei segnali di crisi
- Ricerca e prevenzione (la ricerca si riferisce all'individuazione dei fattori di rischio)
- Contenimento
- Recupero
- Apprendimento
Mitroff è stato uno dei primi ricercatori a riconoscere che, a causa dei limiti delle risorse, prepararsi per ogni tipo di crisi possibile è impossibile. Ha notato che le crisi tendono a rientrare in alcune categorie, che Mitroff ha chiamato cluster, come le interruzioni o i difetti delle attrezzature, le azioni esterne e le minacce (ad esempio, i richiami di prodotti). Allo stesso modo, anche le azioni di prevenzione si raggruppano insieme.
Sulla base di un sondaggio tra le aziende Fortune 1000, nel 1988 Mitroff, insieme a Terry C. Pauchant e Paul Shrivastava, ha raccomandato alle aziende di razionalizzare i loro programmi di gestione delle crisi formando due "portafogli" di crisi. Il primo portafoglio è costituito da crisi, una proveniente da ogni cluster, e il secondo portafoglio comprende azioni preventive corrispondenti da ciascun cluster. Mitroff e i suoi colleghi hanno ipotizzato che l'impostazione di questi due portafogli fornisca almeno una copertura minima tra le categorie di crisi.
Modello Burnett di gestione delle crisi
Nel 1998, John Burnett ha proposto un modello di gestione delle crisi con tre fasi generali, identificazione, confronto e riconfigurazione, che consistono ciascuna in due passaggi. Anche questo modello segue una progressione come gli altri modelli di ciclo di vita. Le fasi del modello di Burnett sono la formazione degli obiettivi, l'analisi ambientale, la formulazione della strategia, la valutazione della strategia, l'implementazione della strategia e il controllo strategico.
La preparazione per una crisi comporta la definizione degli obiettivi e l'analisi dell'ambiente delle minacce. I manager quindi formulano una strategia di fronte a una crisi e l'organizzazione risponde alla crisi attraverso l'implementazione della strategia e il controllo strategico (quest'ultima fase include la supervisione delle azioni di gestione delle crisi e la revisione post-crisi).
Burnett ha sostenuto che il processo è più difficile da padroneggiare con l'avanzamento delle fasi. In un anello esterno, ha raccolto fattori che si frappongono alla gestione delle crisi, tra cui la pressione temporale, i problemi di controllo, le preoccupazioni sul livello di minaccia e i vincoli delle opzioni di risposta. In questo senso, il modello funziona come una matrice.
Modello relazionale di gestione delle crisi
Nel 2007, Tony Jacques ha criticato l'idea che la gestione delle crisi sia un processo lineare di fasi sequenziali in cui si gestiscono i problemi uno alla volta. Al contrario, ha sostenuto che i processi e le attività importanti spesso si sovrappongono o si verificano simultaneamente, come la prevenzione e la preparazione delle crisi, e non sempre procedono in un'unica direzione.
A differenza dei modelli del ciclo di vita, Jacques ha proposto che la gestione delle crisi e il campo della gestione delle problematiche siano discipline correlate e integrate. La gestione dei problemi comporta la creazione di sistemi per affrontarli: sono più frequenti delle crisi, ma si sovrappongono perché possono diventare una fonte di crisi se non adeguatamente affrontati.
Il modello relazionale di Jacques ha quattro elementi principali: preparazione alle crisi, prevenzione delle crisi, gestione degli incidenti di crisi e gestione post-crisi, ciascuno con cluster di attività e processi. Ha concluso che comprendere la relazione tra questi elementi e metterli nel contesto di una gestione organizzativa più ampia riduce le perdite legate alle crisi.
Modello di sistema di comando degli incidenti
Il modello del sistema di comando incidenti è unico in quanto è nato nel mondo reale ed è stato poi formalizzato come modello (altri modelli sono iniziati come strutture concettuali). Il comando degli incidenti è nato negli anni '70 come modello per le agenzie californiane per gestire gli incendi.
Il sistema di comando degli incidenti suddivide il lavoro in cinque ampie aree, tra cui le operazioni e la logistica e include una gerarchia dei ruoli e delle responsabilità per i principali attori che fornisce una chiara catena di comando e comunicazione. Ogni sito dei vigili del fuoco o dell'azienda replica la struttura, in modo che i team conoscano automaticamente le loro controparti e conoscano la terminologia comune e le comunicazioni integrate. Pertanto, coordinare e lavorare insieme diventa relativamente semplice e i team passano meno tempo a organizzare la risposta e più tempo a intervenire in concreto. Puoi saperne di più su questo processo leggendo "Come costruire un team di gestione delle crisi efficace."
Il modello del sistema di comando degli incidenti è utile perché offre un framework di riferimento per il comando unificato di una crisi, fa un uso efficiente delle risorse e facilita la comunicazione tra persone provenienti da diversi reparti o organizzazioni.
Quando si sono verificati gli attacchi dell'11 settembre contro gli Stati Uniti, i problemi organizzativi hanno ostacolato una risposta tempestiva. Inizialmente non c'era un'agenzia di coordinamento e i primi soccorritori di diverse agenzie hanno faticato a comunicare a causa di tecnologie incompatibili. Ulteriori offerte di aiuto arrivarono in modo caotico e rallentarono la risposta.
L'implementazione del comando degli incidenti ha risolto molte sfide organizzative. Nel 2003, questa esperienza ha spinto il governo degli Stati Uniti a rendere obbligatorio il comando degli incidenti per tutte le agenzie statunitensi finanziate con fondi pubblici. Il comando degli incidenti si è diffuso sia a livello nazionale che internazionale e da allora è stato adottato anche da molte organizzazioni del settore privato.
Anche le aziende del settore privato statunitense che si occupano di materiali pericolosi e di energia nucleare devono utilizzare il modello di comando degli incidenti. Anche molte organizzazioni che interagiscono con il settore pubblico (per incidenti come stragi e incendi) hanno adottato il modello perché facilita la loro cooperazione con i servizi di emergenza. Queste organizzazioni includono scuole, università, sistemi di trasporto, impianti chimici e infrastrutture critiche come energia, acqua e comunicazioni.
Esempio di modello di gestione delle crisi
I sistemi di comando degli incidenti hanno gestito la complessa rete di attività che si sono svolte durante l'esplosione del pozzo petrolifero Deepwater Horizon e la fuoriuscita nel Golfo del Messico nel 2010, che ha causato 11 morti e una massiccia contaminazione.
La risposta alla crisi ha rappresentato un'enorme sfida di gestione. Oltre 40.000 persone si sono unite dal settore pubblico e privato: secondo il governo americano, lo sforzo è stato la più grande mobilitazione di risorse per affrontare un'emergenza ambientale nella storia degli Stati Uniti. Per altri esempi di gestione delle crisi, vedi "The Most Useful Crisis Management Examples: The Good, Bad, and Ugly".
Teorie più influenti sulla gestione delle crisi
Anche se i due termini sono spesso utilizzati in modo intercambiabile, una teoria della gestione delle crisi è distinta da un modello di gestione delle crisi, in quanto i modelli cercano di rappresentare la struttura o l'applicazione della gestione delle crisi, mentre le teorie sono concetti più astratti.
Alcune delle più note teorie di gestione delle crisi includono la teoria dell'attribuzione, la teoria della comunicazione situazionale delle crisi, la teoria degli stakeholder e la teoria delle contingenze. Nella gestione delle crisi sono state applicate anche teorie provenienti da studi di management e altre discipline, tra cui la diffusione della teoria dell'innovazione, della teoria della resilienza e della teoria del capitale umano.
Teoria dell'attribuzione e teoria della comunicazione situazionale delle crisi
La teoria dell'attribuzione sostiene che le aziende subiscono danni alla reputazione e al business quando il pubblico le incolpa di una crisi. La teoria delle comunicazioni situazionali sulle crisi si basa su questa idea raccomandando alle aziende di adattare le comunicazioni di crisi al potenziale della crisi di danneggiare la loro reputazione.
Le persone associano strettamente Coombs a entrambe queste teorie: la teoria dell'attribuzione parte dalla premessa che è la natura umana a cercare di spiegare perché si verificano eventi, soprattutto improvvisi e dannosi come le crisi. In genere, le persone attribuiscono la responsabilità a un'entità, come un'azienda, o a una situazione. Quando le persone incolpano un'organizzazione, indirizzano le emozioni negative verso di essa. Coombs ha scoperto che ciò può comportare un danno alla reputazione dell'organizzazione, una ridotta intenzione di fare affari con l'azienda e una maggiore tendenza a parlarne negativamente con le altre persone.
Mentre Coombs non prevedeva il potere dei social media di amplificare il danno alla reputazione, i tweet e altri post possono essere una forma particolarmente dannosa del passaparola negativo da lui descritto. Queste reti hanno introdotto un livello di comunicazione rapida bidirezionale tra consumatori e aziende che in precedenza non esisteva, testando la capacità delle aziende di controllare la messaggistica. Pertanto, la gestione dei social media è una parte essenziale della gestione delle crisi.
Nella teoria delle comunicazioni situazioni di crisi, Coombs ha affermato che i responsabili delle crisi devono innanzitutto determinare la minaccia alla reputazione dell'azienda valutando in quale dei tre gruppi la crisi si inserisce:
il cluster delle vittime (l'organizzazione è una vittima); il cluster accidentale (l'organizzazione ha causato involontariamente la crisi) o il cluster intenzionale (l'organizzazione ha intenzionalmente agito erroneamente). I cluster hanno un potenziale crescente di danneggiare la reputazione dell'azienda a causa del livello di responsabilità attribuito all'azienda (minima, bassa o forte).
In base a una valutazione della situazione e del rischio di reputazione, Coombs ritiene che l'organizzazione debba rispondere con una delle tre strategie: negare, diminuire o ricostruire. Nelle strategie di negazione, l'organizzazione non si assume alcuna responsabilità; le strategie di diminuzione sono volte a minimizzare la gravità della crisi; e le risposte di ricostruzione tendono a includere delle scuse.
Le risposte secondarie sono definite rinforzi e includono il ricordo (ad esempio, attirare l'attenzione sulle buone azioni passate dell'azienda); l'ingraziarsi (elogiare gli stakeholder) e il vittimizzare (indicando anche lo stato di vittima dell'organizzazione).
Coombs ha raccolto le seguenti 10 best practice per le comunicazioni di crisi basate sulla teoria dell'attribuzione, tra cui le scuse in determinate circostanze:
- Fornisci a tutte le vittime o potenziali vittime istruzioni, come le informazioni di richiamo.
- Esprimi la solidarietà a tutte le vittime, insieme alle informazioni sulle azioni correttive e consulenza sul trauma.
- Per le crisi in cui l'organizzazione non deve affrontare colpi particolari e non ci sono i cosiddetti fattori di intensificazione (storie passate di crisi e reputazione passata negativa), le due fasi di cui sopra saranno sufficienti.
- Se c'è un fattore crescente, offri scuse e/o giustificazioni.
- La stessa risposta si applica a una crisi in cui la colpa è bassa e non c'è una storia di crisi o reputazioni negative passate.
- Se attribuzione di responsabilità e fattore di intensificazione sono ridotti, aggiungi un risarcimento o una scusa ai primi due passaggi.
- Se il pubblico attribuisce fortemente la responsabilità all'organizzazione, offri i primi due passaggi, nonché un compenso o delle scuse.
- Proponi il risarcimento ogni volta che una vittima subisce un grave danno.
- Integra qualsiasi risposta con le strategie per ricordare e ingraziarti il pubblico.
- Risparmiati smentite e attacchi agli accusatori per quelle crisi che comportano voci e sfide in cui uno stakeholder sostiene che l'organizzazione stia agendo male.
Teoria dell'apologia
I ricercatori riconoscono il ruolo potente svolto dalle scuse nella gestione delle crisi. Questo è stato formalizzato come area di studio con il termine apologia aziendale, il che significa utilizzare la retorica per proteggere la reputazione e spiegare ciò che è successo.
Nell'apologia, le opzioni di risposta alla crisi sono il rifiuto di responsabilità, lo spostamento di responsabilità o l'assunzione di tutte le responsabilità con scuse.
Nel libro del 2011 di Keith Michael Hearit Crisis Management by Apology, in cui ha sviluppato la teoria delle scuse, Hearit afferma che le aziende spesso evitano le scuse per evitare commenti pubblici, poiché temono che tali scuse aumenteranno la loro responsabilità o indeboliranno la loro posizione in cause legali. Tuttavia, Hearit afferma che una strategia guidata dalle pubbliche relazioni, in cui l'organizzazione si scusa e cerca di essere candida, è più efficace.
Una ricerca successiva di Coombs e Sherry Holladay ha contraddetto questa affermazione, riscontrando che scusarsi non è necessariamente un'iniziativa più efficace nel ridurre i danni alla reputazione e il passaparola negativo tra gli stakeholder che non sono loro stessi vittime. In questi studi, chiedere scusa era efficace quanto altre strategie incentrate sulle vittime, come le espressioni di empatia e i risarcimenti.
Teoria del ripristino o della riparazione dell'immagine
La teoria della riparazione dell'immagini, nota anche come teoria del restauro dell'immagine, condivide l'attenzione sulla ricostruzione della reputazione di un'organizzazione quando questa viene danneggiata da una crisi.
Lo studioso di comunicazione William Benoit ha dato origine alla teoria del restauro dell'immagine nel suo libro del 1995 Accounts, Excuses, and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies, che si concentra sui messaggi che un'azienda dovrebbe comunicare durante una crisi. Offre cinque categorie di strategie di riparazione dell'immagine: negazione, evasione di responsabilità, riduzione dell'offesa percepita dell'azione (risarcimento), azione correttiva e mortificazione (confessare e chiedere perdono).
Teoria funzionale strutturale nella gestione delle crisi
Il funzionalismo strutturale deriva dalla sociologia e considera la società come una struttura composta da istituzioni che operano insieme per far funzionare tutto, come organi che lavorano insieme per mantenere vivo il corpo.
Nella gestione delle crisi, questa teoria spiega come la comunicazione organizzativa si basa su una struttura composta da reti per il flusso di informazioni e da una gerarchia di persone che gestiscono il processo.
Teoria del caos ed effetto farfalla nella gestione delle crisi
La teoria del caos deriva dalla matematica e sostiene che alcuni sistemi sono così complessi che piccole differenze nelle condizioni di partenza possono farli agire in modo molto diverso e imprevedibile.
Questa caratteristica ha ispirato il concetto dell'effetto farfalla, in cui una farfalla che sbatte le ali in Brasile può teoricamente causare un tornado in Texas. Questo potenziale secondo cui piccole modifiche possono avere effetti imprevisti può far apparire questi sistemi come completamente casuali, anche quando potrebbero non esserlo.
I ricercatori hanno applicato sia la teoria del caos che l'effetto farfalla nella gestione delle crisi. Ad esempio, hanno studiato funzionari che hanno fatto previsioni precise e rosee sui disastri senza tenere conto delle variabili meteo imprevedibili. Ciò si è verificato durante le inondazioni canadesi nel 1997, in cui una comunicazione imprecisa ha fatto sì che molte comunità non fossero preparate per la catastrofe che poi si è verificata.
Nel mondo aziendale, la teoria del caos può mostrare i limiti del controllo della percezione non fissa di una crisi da parte del pubblico.
Teoria degli stakeholder della gestione delle crisi
Nel 2009, Alpaslan, Mitroff e Sandy Green hanno pubblicato una teoria che si concentrava sul ruolo degli stakeholder nella gestione delle crisi. Hanno sostenuto l'inclusione degli stakeholder nei preparativi e nelle risposte alle crisi, non per il loro potere o la loro influenza sul valore finanziario, ma per fattori quali il potenziale di lesioni.
Le crisi possono riordinare l'importanza di un gruppo di stakeholder e i manager che comprendono la teoria degli stakeholder considerano e incorporano le esigenze e i valori di una serie di stakeholder, hanno affermato Alpaslan, Mitroff e Green.
Teoria della resilienza e pianificazione della continuità aziendale
La teoria della resilienza, che affonda le sue radici nella psicologia infantile, sostiene che avere uno o più fattori protettivi può aiutare gli individui a sopravvivere alle avversità con meno danni. Nel business, la teoria della resilienza ha contribuito a dare origine alla pianificazione della continuità aziendale, che cerca di rendere le aziende più resistenti al fallimento.
Un piano di continuità aziendale è simile a un piano di gestione delle crisi in quanto anticipa le emergenze e le interruzioni che potrebbero verificarsi e definisce le azioni per ripristinare la normalità nell'azienda. Leggi "Pianificazione della continuità aziendale: come farla bene", per saperne di più su questo processo.
Secondo il ricercatore Patrice Buzzanell, la teoria della resilienza delinea cinque elementi che le aziende possono coltivare per rafforzare la propria capacità di ripresa: creare la normalità, affermare ancoraggi identitari, utilizzare reti di comunicazione, mettere logiche alternative al lavoro ed enfatizzare i sentimenti positivi, minimizzando quelli negativi.
La gestione integrata dei rischi è un'altra pratica aziendale che stimola la resilienza. Nella gestione integrata dei rischi, la cultura aziendale è in sintonia con il rischio e le organizzazioni cercano di valutare i rischi in tutte le loro attività insieme, piuttosto che uno per uno. Le pratiche sostenute dalla tecnologia supportano questa integrazione e il risultato è una migliore decisione di riduzione dei rischi per l'intera azienda.
Teoria di contingenza
La teoria di contingenza afferma che non esiste un unico metodo migliore per organizzare o guidare un'azienda e che le decisioni devono essere prese in base alle circostanze. I ricercatori affermano che questo vale anche nella gestione delle crisi, perché queste ultime sono fluide, complesse e incerte. I responsabili delle crisi devono adattare la loro risposta a seconda della situazione.
I leader e i comunicatori della crisi dovrebbero tenere conto di una serie di fattori esterni, come le minacce, l'ambiente del mercato, il sostegno sociale e politico, le caratteristiche degli stakeholder pubblici e la complessità del problema.
I fattori interni includono le caratteristiche dell'organizzazione e altre minacce.
Diffusione della teoria dell'innovazione
La diffusione della teoria dell'innovazione descrive come le nuove idee si diffondono e diventano accettate. Secondo Evertt Rogers, che ha aperto la strada alla teoria nel suo libro del 1962 Diffusions of Innovations, una piccola minoranza di persone adotta inizialmente le innovazioni. Quando circa il 20% della popolazione adotta un nuovo comportamento, anche il 70% delle persone rimanenti lo adotta.
Questa idea ha influenzato la gestione delle crisi modellando gli sforzi per cambiare il comportamento e gli atteggiamenti in caso di emergenza. In particolare, la diffusione della teoria dell'innovazione può identificare i comportamenti che potrebbero essere più facilmente modificati, le persone che potrebbero adottare nuove pratiche (e influenzare le altre) e i modi più efficaci per diffondere nuove idee.
Un esempio di applicazione di questa teoria è lo sforzo delle agenzie sanitarie pubbliche per far indossare alle persone le mascherine durante una pandemia.
Teoria del capitale umano
La teoria del capitale umano deriva dall'economia e inquadra le caratteristiche individuali come l'istruzione, la salute e il luogo di nascita come fattori che contribuiscono alla produttività e al reddito di una persona.
Nella gestione delle crisi, le disuguaglianze del capitale umano, come gli svantaggi nell'istruzione e nell'assistenza sanitaria e la distribuzione ingiusta del reddito tra classi ed etnie, possono portare o esacerbare le crisi. Ad esempio, quando si riflettono in salari o in uno stato di lavoro più basse, queste disuguaglianze rendono le aziende vulnerabili a cause legali di discriminazione, danni al morale e danni alla reputazione.
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