Che cos'è la teoria dei vincoli?
La teoria dei vincoli (TOC) è un approccio gestionale che considera che, in un dato momento, un'organizzazione è limitata dal raggiungere il suo obiettivo più alto da un singolo vincolo. La teoria fornisce strumenti per aiutare a identificare e superare il vincolo. Gli esperti del settore aiutano a creare un quadro più ricco di ciò che offre la TOC:
Il Program Manager Chuck Werner descrive la TOC dal punto di vista della produzione. "[Si tratta] del flusso e della capacità di spostare una parte o un passaggio di un processo in modo equilibrato, così che ogni fase di un processo abbia il lavoro appropriato su cui intervenire quando è necessario", afferma.
Michael Clingan, consulente aziendale e professionista TOC certificato, afferma: "È un metodo di prioritizzazione. È un modo di esaminare un sistema complesso. Le aziende hanno molti elementi mobili e TOC dice, OK, come faccio a ottenere il massimo impatto contenendo i costi e facendo tuttavia la differenza per quello che sto cercando di raggiungere con il business?"
Il creatore e autore di TOC Eli Goldratt lo ha semplicemente definito come "Un processo di pensiero che consente alle persone di inventare soluzioni semplici a problemi complessi."
Vedere il quadro generale
Come una videocamera, la teoria dei vincoli ti aiuta a mettere a fuoco e fuori fuoco e a osservare da vicino un processo o un passaggio, e quindi a vedere il passaggio nel contesto dell'intera linea, processo o organizzazione. Questa prospettiva olistica è fondamentale per la TOC perché vede le organizzazioni come una catena di reparti e funzioni. L'assioma afferma che una catena non è più forte del suo anello più debole. Se trovi l'anello debole, o vincolo come viene chiamato nella TOC, e porti l'attenzione su di esso, troverai la strada per raggiungere il tuo obiettivo.
La TOC fornisce una visione alternativa della produttività individuale o locale in una linea di prodotti o in un'organizzazione. Solo perché gli individui o i reparti possono accelerare le attività e produrre un alto rendimento, ciò non significa che stiano offrendo vantaggi al resto dell'azienda. La TOC sostiene anche che il compito più importante di un'azienda è quello di fare soldi o, per un'organizzazione di servizi, di servire i clienti. Un'azienda raggiunge questo obiettivo non creando un prodotto, ma vendendo effettivamente il prodotto o generando entrate. La TOC lo chiama throughput, ovvero il flusso netto del denaro entrante.
Strumenti e metodologie
Nella teoria dei vincoli, i manager e i team cercano di trovare le risposte a tre domande di base, che forniscono un obiettivo e un piano per la risoluzione dei problemi:
- Cosa cambiare?
- In cosa cambiarlo?
- Come cambiarlo?
Esistono diversi strumenti esclusivi della TOC. Forniscono struttura e coerenza nel riconoscimento dei problemi e nella relativa risoluzione e mantengono l'attenzione sull'obiettivo dell'organizzazione. I principali strumenti offerti includono:
- I cinque passaggi di messa a fuoco
- I processi di pensiero
- Il throughput accounting
La teoria dei vincoli è spesso paragonata alla Lean Manufacturing, ossia la produzione snella, in quanto entrambe si occupano di mantenere un flusso efficiente nella produzione e si concentrano sul miglioramento continuo. Analogamente al Lean thinking, ossia il pensiero snello, la TOC può servire organizzazioni grandi e piccole, a scopo di lucro e non. Come in altre circostanze, le piccole imprese possono ottenere risultati migliori.
"È più facile da usare dove si ha accesso ai dirigenti responsabili dell'intera organizzazione," afferma Clingan. "Se uso Six Sigma, posso mostrare costi o variazioni e questo sembra eccellente. La TOC riguarda più l'impatto sulle prestazioni organizzative complessive e talvolta diventa visibile dopo qualche tempo."
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Chi ha sviluppato la teoria dei vincoli?
Eliyahu Goldratt, un fisico diventato consulente aziendale, ha articolato la teoria dei vincoli in un libro del 1984, The Goal: A Process of Ongoing Improvement. Nel 1986, ha creato l'Avraham Y. Goldratt Institute per insegnare questa teoria. Ha ulteriormente elaborato le sue idee in libri come Critical Chain e What is This Thing Called the Theory of Constraints? Nella formazione manageriale viene utilizzato un film basato sul libro The Goal. Una delle molte citazioni significative di Goldratt è: "Un esperto non è qualcuno che ti dà una risposta, un esperto è qualcuno che ti fa la domanda giusta."
Prendendo spunto dalla programmazione lineare e dal pensiero sistemico, Goldratt ha descritto un approccio sistemico per raggiungere il successo. Ha descritto le aziende come contenenti cerchi, che rappresentano aree di specializzazione. Gli individui in un'area si concentrano sul loro piccolo cerchio. Tuttavia, ogni area è unita, come le maglie di una catena. Nel risolvere i problemi, qualcuno in un cerchio non necessariamente riesce a vedere l'interdipendenza, e qualcuno che guarda dall'esterno non può vedere le esigenze specifiche di ogni cerchio. La teoria talvolta è indicata come Critical Chain Project Management.
Qual è la filosofia della teoria dei vincoli riguardo le organizzazioni?
La teoria dei vincoli sostiene che qualsiasi organizzazione è una realtà a tutti gli effetti semplice. Tutti ambiscono a un risultato vantaggioso, e ci sono tutte le ragioni per cui ciò accada. Tutte le organizzazioni sono considerate misurabili e controllabili da tre caratteristiche:
- Throughput: il flusso netto del denaro entrante, ossia la velocità con cui il sistema crea denaro attraverso le vendite
- Operational Expense: l'analisi delle spese operative, ossia tutto il denaro speso per trasformare la gestione delle scorte in flusso netto del denaro entrante
- Inventory: la gestione delle scorte, ossia tutti i soldi investiti per gli articoli da vendere
Quali sono i vantaggi della teoria dei vincoli?
Quando la teoria dei vincoli viene applicata correttamente, fornisce un cambiamento filosofico in un'organizzazione. La sua efficacia non si limita al settore manifatturiero e può portare benefici ad attività bancarie, sanità, vendite e altri settori. Alcuni dei vantaggi specifici della TOC includono:
- Il concetto di vincolo rende più facile trovare ciò che sta rallentando l'avanzamento dell'intera azienda.
- I vincoli si concentrano sui miglioramenti da apportare in alcune aree dove possono avere il maggiore impatto sul profitto.
- La TOC fornisce una struttura per il miglioramento continuo.
- La visione olistica dell'azienda e la continua ricerca di vincoli ti danno un migliore controllo sul tuo processo, in modo da poter anticipare un eventuale incentivo.
- La TOC rivela capacità supplementari senza ulteriori investimenti. In altre parole, la TOC ti costringe a utilizzare ciò che hai già, invece di spendere immediatamente soldi per cose come nuove attrezzature o strutture più grandi.
Al contrario, alcuni ritengono che una metodologia come Six Sigma si concentri esclusivamente sul miglioramento di un comparto. Six Sigma si concentra sul miglioramento della qualità, e la qualità potrebbe non essere l'unico problema in un'organizzazione. Come afferma Dave Nave di Six Sigma nel suo articolo "Come confrontare Six Sigma, Lean e la teoria dei vincoli", "Migliorare tutti i singoli processi di un'organizzazione potrebbe avere un effetto dannoso sulla capacità dell'azienda di soddisfare le esigenze del cliente e di fornire prodotti e servizi al momento giusto al minor costo. I risparmi realizzati potrebbero essere inferiori al costo di tutti i miglioramenti."
La TOC fornisce anche una struttura che può essere efficace in situazioni complesse. Clingan fa l'esempio di un lavoro per far partire un impianto di fertilizzanti chimici nigeriano dopo dieci anni di abbandono.
“There were people from all the different functional silos in the plant. There were people who were sub-contractors. There were people who’d been with the plant before and there were new kids,” describes Clingan. “And with all that going on, we still came out with good solutions to make the plant more reliable, and get fertilizer finished goods to the farmers who needed it most … The team worked fantastically well together.”Michael Clingan, Certified TOC Expert and Goldratt Institute Certified Jonah’s Jonah, of The Claymore Group.
L'obiettivo nella teoria dei vincoli
Quando si parla di strumenti, è facile dimenticare un aspetto essenziale della teoria dei vincoli, e certamente uno che, secondo la filosofia, può facilmente sfuggire nel mondo del business: l'obiettivo. Nel libro di Goldratt, il mentore, Jonah, afferma che esiste un solo obiettivo: fare soldi. Ogni azione deve risalire a questo. Nella versione cinematografica di The Goal, Jonah dice: "L'efficienza non è l'obiettivo di un'azienda. Perché pensi che la tua azienda abbia costruito il tuo business? Per mostrare le tue efficienze?" Anche salari equi o un buon ambiente di lavoro non sono l'obiettivo (tuttavia, si noti che mentre l'obiettivo per un'azienda è generalmente quello di fare soldi, l'obiettivo per un'organizzazione di servizi sociali o un dipartimento governativo potrebbe non essere il profitto).
This emphasis on the goal distills through all layers of an organization. Everything starts with a goal, and every part of the company has a goal. Chuck Werner, Lean Program Manager and Six Sigma Master Black Belt with the Michigan Manufacturing Technology Center, explains, “If you want to sustain something — this is true in 5S, in the Toyota Production System, in TOC — you actually have to understand what its purpose is. As I say, what is the particular mission, of the line, of the process, of that particular operator. Team members have to truly understand what is value added and you truly have to understand what the purpose is.”
Che cos'è un vincolo nella gestione?
Se ogni sistema, o organizzazione, ha almeno un vincolo, allora cos'è esattamente un vincolo? Goldratt ha definito un vincolo come "Tutto ciò che limita un sistema dal raggiungimento di prestazioni più elevate rispetto al suo obiettivo". Fondamentalmente, un vincolo è un passaggio o un processo che sta producendo meno di quanto dovrebbe, o è qualcosa che limita il profitto o, in termini di TOC, il throughput.
Piuttosto che vederli come problemi, Goliardata considerava i vincoli (noti anche come colli di bottiglia) come le chiavi per sbloccare la produttività. La gestione dei vincoli accetta che i vincoli esistano nella maggior parte delle organizzazioni. Sebbene esperti e professionisti non siano d'accordo, generalmente accettano che possa esistere un solo vincolo in qualsiasi momento (anche se alcuni affermano che ne possono esistere fino a tre contemporaneamente).
"La teoria dei vincoli lavora a ritroso rispetto all'obiettivo," spiega Clingan. "Non stiamo cercando un vincolo qualsiasi, solo quello che ci impedisce di raggiungere e superare l'obiettivo".
Affrontando solo uno o due vincoli alla volta, alla fine appare il prossimo problema più grande e così via. Il vantaggio di concentrarsi su un problema alla volta è che richiede meno risorse materiali, finanziarie ed emotive rispetto ad attaccare tutto in una volta. Clingan ritiene che lavorare su più problemi contemporaneamente possa anche semplicemente spostare il vincolo avanti e indietro tra i comparti senza mai essere risolto.
Che aspetto hanno i vincoli?
Un sistema può avere vincoli interni o esterni, che possono apparire come vincoli fisici o di politiche. Ecco come H. William Dettmer li descrive nel white paper ASQ "Constraint Management".
- Mercato: domanda insufficiente
- Risorsa: non abbastanza persone, attrezzature o strutture per soddisfare la domanda di prodotti
- Materiale: materiali necessari insufficienti per quantità o qualità per produrre abbastanza prodotti
- Fornitore/Venditore: forniture incoerenti o tempi di consegna eccessivi
- Finanziario: scarso flusso di cassa, pertanto un'azienda deve attendere i depositi prima di poter iniziare i lavori su ordinazione
- Conoscenza/Competenza: i dipendenti dell'azienda non hanno le competenze per migliorare l'azienda o completare un lavoro
- Politica: leggi o politiche che impediscono a un'azienda di raggiungere il suo obiettivo
I vincoli di politiche sono i più comuni e spesso sono alla base di altri vincoli. L'assenteismo, ad esempio, è un vincolo che può indurre il personale meno esperto ad assumere i compiti del lavoratore assente. I vincoli possono anche apparire sotto forma di una persona. Werner fa l'esempio di assegnare a un lavoratore di grande talento (in grado di svolgere molti compiti diversi) attività che sarebbero state eseguite al meglio da un reparto dedicato.
A differenza di una metodologia come Six Sigma, che cerca la qualità e il miglioramento in tutta un'azienda di produzione, l'attenzione nella TOC viene posta su un vincolo alla volta. "Quello che mi piacerebbe che le persone sapessero sulla teoria dei vincoli è che si lavora su un solo problema alla volta, e quindi si stanno mettendo in fila i problemi," sottolinea Clingan. "Si lavora sul vincolo più grande e lo si elimina; quindi si passa al successivo. È un processo sequenziale. Non si cerca di migliorare tutto in una volta."
I cinque passaggi di messa a fuoco nella teoria dei vincoli
Per avvicinarti al tuo obiettivo, o anche per raggiungerlo, devi capire i vincoli aziendali. Come si riconosce un vincolo? I cinque passaggi di messa a fuoco, Identificare, Sfruttare, Subordinare, Elevare ed Evitare l'inerzia, ti aiutano a trovarli e affrontarli.
- Identificare il primo vincolo del sistema: utilizzare la conoscenza dei tipi e delle caratteristiche dei vincoli per trovarne uno. Nel settore manifatturiero, questo può essere facile. "Il primo passaggio, nella vera teoria dei vincoli, è quello di cercare quello che chiamiamo una grossa pila di scartoffie", dice Werner. Può essere semplice come trovare un lavoratore oberato dai compiti, mentre le persone a fianco stanno senza fare niente. Una grossa pila prima di un passaggio rivela un collo di bottiglia. Rompere il vincolo può essere facile. In tal caso, cerca il vincolo successivo.
- Sfrutta il vincolo: decidi come utilizzare al meglio il vincolo senza ulteriori investimenti. Questo concetto si rifà alla nozione che un vincolo non è un problema, ma un'opportunità. Werner fa l'esempio dell'officina che ha scoperto che la tagliatrice funzionava solo il 60% delle volte. Volevano acquistare un'altra macchina. Werner consigliò loro di migliorare invece la pianificazione del carico e la configurazione della macchina.
Nel suo libro, Dettmer approfondisce ulteriormente il concetto: "Lo sfruttamento del vincolo dovrebbe essere il nucleo della pianificazione tattica, che garantisce le migliori prestazioni che il sistema può offrire al momento. Per questo motivo, la responsabilità dello sfruttamento spetta ai manager di linea che devono elaborare il piano e comunicarlo in modo che tutti gli altri comprendano lo schema di sfruttamento per l'immediato futuro."
- Subordinare tutto al vincolo: subordinazione significa che le parti del sistema che non sono vincoli (chiamati prevedibilmente non vincoli) supportano il vincolo. Come dice Dettmer, "Questo è, allo stesso tempo, il più importante e il più difficile dei passaggi di messa a fuoco da realizzare."
La subordinazione può avere implicazioni sociali, perché gli esseri umani potrebbero non capire logicamente perché, quando lavorano bene, viene chiesto loro di rallentare e potrebbero risentirsene.
- Elevare il vincolo: se i primi tre passaggi hanno risolto o rotto il vincolo, è il momento di elevarlo. In altre parole, assegnare risorse extra alla situazione per aumentare la capacità.
Elevare un vincolo potrebbe includere l'aggiunta di più macchine, o persone, o turni, o spendere soldi per la pubblicità, o assumere scrittori per creare articoli web che generano contatti. Poiché l'elevazione comporta una spesa, è necessario considerare se il ROI giustifica la spesa.
- Evitare l'inerzia: durante i cinque passaggi, se un vincolo viene rotto in un passaggio, è necessario tornare al primo passaggio per identificare altri vincoli. Goldratt lo ha chiamato POOGI, un processo di miglioramento continuo. Dettmer confronta i cinque passaggi di messa a fuoco con il ciclo PDCA (pianificare, fare, controllare, agire).
È possibile prevedere i vincoli nei processi esistenti, ma è anche possibile pianificarli durante la progettazione di un prodotto, un processo o un servizio. Werner afferma che è possibile farlo attraverso la mappatura del flusso del valore del processo. "Dovresti controllare quali saranno i cicli e rivederli con il Takt time, con la consapevolezza che dovresti almeno essere in grado di soddisfare dal 115 al 120% della domanda del cliente".
Quali sono i processi di pensiero nella teoria dei vincoli?
Nel settore manifatturiero, ma soprattutto nei settori dei servizi e delle transazioni in cui potresti non vedere "grandi pile", potrebbe essere necessario utilizzare altri strumenti per trovare ciò che impedisce a un'organizzazione di raggiungere il massimo successo. I processi di pensiero aiutano a trovare la causa principale di un problema catturando i sintomi, chiamati effetti indesiderati (UDE). Organizzando queste risposte in diagrammi ad albero, un'organizzazione può ottenere un quadro di ciò che sta accadendo. I processi di pensiero sono concepiti per concentrarsi su ciò che la teoria chiama livelli di resistenza, le percezioni individuali del perché le cose non funzionano in modo ottimale.
Clingan utilizza i processi di pensiero per aiutare i gruppi a trovare il vincolo principale. Ogni membro del team fornisce un parere per identificare il vincolo. Spiega: "Qualcuno potrebbe pensare che il problema risieda nella progettazione. Qualcun altro invece che sia la produzione a essere incompetente. Ma quando raduni tutti in una stanza e fai il punto della situazione, tanti sono gli eureka con le persone che lavorano insieme. Questo per me è uno dei veri punti di forza dei processi di pensiero. Sono davvero ottimi strumenti per aiutare a pensare meglio insieme."
I processi di pensiero aiutano a trovare risposte alle domande chiave della TOC:
Cosa deve essere cambiato?
- Albero della realtà attuale: l'albero della realtà attuale descrive come stanno le cose. Raccogli gli UDE del problema e mettili in ordine fino a quando non riesci a rilevare il problema sottostante o principale.
In cosa dovrebbe essere cambiato?
- Albero della realtà futura: un albero della realtà futura documenta come dovrebbero essere le cose. Rappresenta l'albero della realtà attuale con nuove idee, chiamate iniezioni, che creano effetti indesiderabili o effetti desiderabili (DE).
- Ramificazioni negative: mentre lavori sul tuo albero della realtà futura, qualcuno potrebbe esprimere preoccupazione per l'esito delle iniezioni. Un ramificazione negativa è un modo per esplorare schematicamente questa preoccupazione.
- Albero delle nuvole evaporanti: un albero delle nuvole evaporanti esplora tutte le condizioni che devono essere in atto affinché l'iniezione abbia successo. Può essere usato come passaggio preliminare per creare l'albero della realtà futura, per superare le obiezioni alle iniezioni proposte, e ha al suo centro la nozione della teoria dei vincoli che afferma che le organizzazioni possono sempre trovare una soluzione vantaggiosa per tutti a qualsiasi problema.
Come cambiarlo?
- Albero della strategia e albero della tattica: questi alberi ti aiutano a rappresentare con un diagramma ciò che deve accadere per creare un miglioramento. I membri dei team identificano le difficoltà ed esplorano i percorsi che passano attraverso o intorno agli ostacoli.
Cos'è il throughput accounting?
La contabilità della teoria dei vincoli differisce dalla contabilità tradizionale in quanto considera l'accumulo di inventory come un cattivo comportamento e il taglio dei costi come meno importante della vendita di beni (di nuovo il throughput). La contabilità del throughput ha tre aspetti principali:
- Throughput: tutto il denaro ricevuto dai clienti, meno le materie prime.
- Inventory: chiamato anche investimento, ossia il denaro legato a beni fisici: inventario dei prodotti, macchinari, attrezzature e così via. Gli scarti sono gli articoli che appartengono all'Inventory fino a quando non vengono venduti. Le materie prime e i prodotti che si trovano in un magazzino sono inclusi nell'Inventory, che è una passività, non una risorsa.
- Operating Expense: il denaro speso per creare il throughput o per trasformare l'inventory in throughput.
Cos'è un sistema Drum Buffer Rope?
Il Drum Buffer Rope (DBR) è uno strumento di pianificazione e programmazione. Come tipo di microcosmo di vincoli, ritiene che qualsiasi sistema abbia almeno una risorsa limitata. Questa risorsa limitata controlla il rendimento dell'intero sistema, e quindi è il Drum, che imposta il ritmo per la consegna. I Buffer di tempo proteggono la carenza, o Drum, dalle interruzioni. La Rope assicura che tutte le altre risorse siano subordinate al Drum; in altre parole, è cronometrata e programmata per supportarlo.
Altri strumenti della teoria dei vincoli: analisi dei tipi di impianto
I tipi di impianto descrivono in che modo i materiali fluiscono attraverso una fabbrica. Nella teoria dei vincoli questa è chiamata analisi VATI e può aiutare con i problemi di pianificazione. Disegna il diagramma dalla parte inferiore alla parte superiore della pagina.
- Impianto V (uno a molti): un materiale può trasformarsi in molte cose, un flusso di uno a molti. Gli esempi includono parti che diventano radio o latte che diventa gelato, formaggio cheddar e panna acida. Un processo può rubare le risorse a un altro processo. Iniziata la lavorazione, non può tornare indietro attraverso la linea per alimentare un altro processo.
- Impianto A (molti a uno): si tratta della vera catena di montaggio, in cui diversi materiali o componenti convergono per costruire un unico prodotto. Le linee di alimentazione devono essere quindi sincronizzate correttamente, in modo che il prodotto finale abbia abbastanza materiali.
- Impianto T (linee multiple o molti a molti): un flusso di materiale generico può dividersi per realizzare molti prodotti diversi. L'impianto T è adatto per molti manufatti, compresi i computer con personalizzazioni, come contenitori di vari colori e lettori CD/DVD di diverse velocità. La scarsa sincronizzazione e le difficoltà dovute alla "rapina" (poiché una linea prende materiali da un'altra) possono affliggere gli impianti T.
- Impianto I (flussi in sequenza): flussi di lavoro, come in una catena di montaggio, con passaggi in sequenza. Il lavoro passa da un passaggio all'altro (uno a uno). Il vincolo principale è il passaggio più lento. Un esempio di flusso di lavoro potrebbe essere un laboratorio di alta gioielleria. Gli anelli vengono formati, saldati, incastonati con una pietra, bruniti e lucidati.
Confronto tra teoria dei vincoli e Lean
Generalmente, i professionisti ritengono che una cassetta degli attrezzi di vari strumenti sia la più utile. La TOC si concentra sul gestire e superare i vincoli, il che porta a una maggiore produzione e, quindi, a maggiori entrate. Al contrario, la Lean si concentra sull'eliminazione degli sprechi, il che porta a risparmi sui costi. Secondo Nave inoltre, la Lean è maggiormente incentrata sul miglioramento del flusso e sull'apportare piccoli cambiamenti nell'immediato. "Se la tua organizzazione apprezza un approccio sistemico in cui non si desidera la partecipazione totale ... la TOC potrebbe essere un buon modo per iniziare."
Esempi di teoria dei vincoli
Come si applica la metodologia TOC a una situazione reale? Ecco gli esempi di Michael Clingan relativi ai cinque passaggi di messa a fuoco utilizzati nel settore manifatturiero e della sanità per aiutare le aziende reali a migliorare le loro prestazioni.
Settore manifatturiero: un fornitore di dispositivi aerospaziali e medici stava perdendo clienti.
- Identificare: i clienti hanno iniziato ad acquistare altrove perché i dispositivi non funzionavano.
- Sfruttare: l'azienda ha migliorato i test dei prodotti e ha offerto un migliore supporto tecnico ai clienti.
- Subordinare: l'azienda ha utilizzato risorse interne per creare nuove sottounità (parti realizzate separatamente da includere in una parte più grande) per agevolare i clienti.
- Elevare: l'azienda ha mantenuto le scorte per evadere rapidamente gli ordini e ha fornito una garanzia a vita sul prodotto. Ha anche assunto un nuovo venditore per la nuova linea di prodotti.
- Evitare l'inerzia: i profitti sono di conseguenza raddoppiati e le vendite sono aumentate del 68% in tre anni. L'azienda ha quindi incorporato nuove sottounità in altri prodotti.
Sanità: una struttura che si occupa di salute comportamentale ha avuto un ciclo di ammissione di 15 giorni e un tasso di abbandono del 42%.
- Identificare: ha inizialmente identificato il vincolo nella figura del coordinatore dell'ammissione. Dopo aver esaminato il processo di ammissione (il Gemba Walk della Lean), il vincolo è apparso sotto forma di pianificazione clinica. Il coordinatore dell'ammissione stava semplicemente cercando di coprirlo, ad esempio, cercando altre risorse.
- Sfruttare: è stata migliorata l'efficacia clinica con il riconoscimento vocale per l'inserimento delle note e sono state apportate migliorie al calendario.
- Subordinare: è stato creato un semplice sistema di escalation per utilizzare medici di altre parti dell'organizzazione (alla battuta, in campo, pronto, riadattati dagli elementi dello strumento Drum Buffer Rope nella teoria dei vincoli).
- Elevare: ammissione ridotta a un'ora e appuntamenti separati eliminati. Non è stato necessario alcun investimento aggiuntivo.
- Evitare l'inerzia: il coordinatore dell'ammissione era ormai diventato il vincolo. Il passaggio di sfruttamento ha incluso l'acquisizione dei dati dell'iPad; la subordinazione l'uso delle risorse di ricezione; l'elevazione l'assunzione di un coordinatore di ammissione e di un coordinatore del trattamento.
Scenario dell'attività bancaria offerto da Clingan: "Il coinvolgimento dei clienti promuove direttamente i ricavi bancari. I clienti coinvolti hanno tre o più prodotti e generano ricavi superiori del 37%. La fidelizzazione è anche direttamente correlata al numero di prodotti di cui dispone un cliente."
- Identificare: gli sportelli hanno le maggiori opportunità di interagire con i clienti, ma devono gestire i movimenti il più rapidamente possibile.
- Sfruttare: gli sportelli hanno ricevuto una formazione su come gestire i problemi di servizio e le opportunità di vendita.
- Subordinare: è stato garantito che altri dipendenti potessero assolvere ai compiti di sportello e che lo scambio con i responsabili dei prestiti e altri fosse un'esperienza fluida per i clienti.
- Elevare: non necessario.
- Evitare l'inerzia: un nuovo prodotto è diventato un vincolo perché la formazione alle vendite nella fase di sfruttamento ha generato più vendite di qualsiasi altro ramo dell'azienda.
Quali sono i punti critici della teoria dei vincoli?
Come con qualsiasi metodologia, la TOC ha le sue criticità. Alcuni si lamentano che la TOC non offre nulla che non possa essere estratto da altre metodologie del 20° secolo, come il PERT e il percorso critico. In effetti, nella sua business novel del 1990, Critical Chain, Goldratt si è occupato specificamente del metodo PERT e del percorso critico. E qui ha posto la domanda su come, con così tanti buffer di sicurezza integrati nei programmi, i progetti PERT e di percorsi critici abbiano ancora oltrepassato le date di completamento. La sua risposta: troppi buffer hanno causato la sindrome dello studente, in cui le persone temporeggiavano perché sapevano che il programma lo consentiva. Come afferma Graham K. Rand in un articolo sull'International Journal of Project Management, "Al contrario del metodo PERT/del percorso critico, che può essere caratterizzato come riguardante esclusivamente alcuni aspetti tecnici della gestione di progetto, l'applicazione della teoria dei vincoli si concentra molto su come il senior management affronta il comportamento umano."
Clingan osserva anche che, da quando Goldratt ha creato la TOC nel 1984, si è accumulato un corpo sostanziale di conoscenze, con centinaia di libri scritti su tale argomento, a volte con oltre mille pagine che descrivono nei dettagli solo uno strumento o un aspetto della teoria. Questo può farla sembrare inaccessibile. "È partita in modo così semplice, e ora è stato aggiunto così tanto."
"Penso che la TOC sia uno strumento di inquadratura", afferma Clingan. "In poche parole, a volte la TOC, come altre metodologie, è dogmatica nel suo approccio. Ritengo che la TOC funzioni meglio quando è molto flessibile e ci indica in che modo possiamo ottenere i migliori risultati il prima possibile".
Formazione e certificazione sulla teoria dei vincoli
Esistono molti percorsi disponibili per acquisire la competenza nella teoria dei vincoli. Alcune persone, come Michael Clingan, iniziano con l'autoformazione, semplicemente leggendo The Goal. Spesso le persone proseguono la formazione dopo che una società di consulenza privata ha insegnato loro la metodologia sul posto di lavoro.
Inoltre, la formazione convenzionale viene offerta attraverso canali formativi del Goldratt Institute in tutto il mondo. Presso l'istituto, i professionisti si allenano per diventare i Jonah, dopo il mentore del romanzo. I professionisti avanzati sono chiamati i Jonah dei Jonah.
All'inizio del millennio, Goldratt ha riunito i principali professionisti della TOC per creare la Theory of Constraints International Certification Organization (TOCICO). La certificazione comporta il superamento di test sui principi fondamentali, con la supervisione dei metodi e dei risultati utilizzati in progetti pratici.
Chuck Werner ritiene che si dovrebbe acquisire la formazione e la certificazione TOC con una conoscenza degli strumenti Lean. "Quando diciamo subordinare un collo di bottiglia, come si fa? Come si bilancia una linea? Dicono che il primo passo per risolvere un problema è riconoscerne di averne uno. Ma se non sai cosa fare al riguardo, tutto ciò non può fare altro che creare frustrazione e sapere di avere un problema."
Werner aggiunge anche che i supervisori di linea che sovrintendono al lavoro effettivo richiedono una formazione TOC. I problemi iniziano a livello di operatore, ma i supervisori devono riconoscere quando un problema inizia a svilupparsi. "Hanno bisogno di reagire quando la pila è ancora piccola e non quando è diventata un gigante, e alla fine della storia non ne viene fuori niente e il cliente è al telefono arrabbiato."
Anche se la TOC potrebbe essere stata più ampiamente discussa nel 1990, ha ancora il suo peso. Clingan dice di ricevere commenti positivi quando le persone la vedono menzionata sul suo curriculum. Infatti, nel 2011, il Time Magazine ha citato The Goal come uno dei 25 libri di gestione aziendale più influenti. Anche il fondatore di Amazon Jeff Bezos incoraggia i dirigenti senior a leggere il libro.
Clingan suggerisce che la visualizzazione dei materiali del sito Web Goldratt e la partecipazione a lezioni con formatori privati è un ottimo inizio per imparare la TOC. "Penso che la cosa migliore che posso dire è di lanciarsi", afferma. "Compra The Goal, leggilo e inizia effettivamente a metterlo in pratica. Passa in rassegna l'organizzazione e prova a identificare i vincoli. Coinvolgi nella rassegna altre persone, prova a guardare dal punto di vista di un cliente e cerca di identificare l'area del vincolo o del collo di bottiglia che ti impedisce di fare di più per i tuoi clienti."
Risorse della teoria dei vincoli
Eliyahu Goldratt è stato uno scrittore e oratore prolifico. Tre dei suoi libri sono elencati qui; inoltre, puoi trovare video dei suoi discorsi su YouTube.
The Goal
What is This Thing Called the Theory of Constraints?
Critical Chain
Risorse di altri autori
Theory of Constraints Handbook
ABC’s and 123’s of Process Improvement - disponibili a breve
Perché Smartsheet è uno strumento utile per mettere il pratica la teoria dei vincoli
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