Tutto quello che c'è da sapere sul Lean Six Sigma

La saggezza comune vuole che si inizi con il Lean per snellire e ridurre gli sprechi, per poi perfezionare il processo aggiungendo il Six Sigma. 
 
Le 5 S

Fonte: Teian Consulting International, Singapore.
 
Si può iniziare a promuovere la cultura Lean attraverso una pratica come le 5 S. In giapponese, le S stanno per Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. In inglese, le S si traducono approssimativamente in: 

• Sort (rassetta): sgombera il posto di lavoro dagli oggetti non necessari (che occupano spazio, rappresentano un pericolo o ingombrano).
• Set in order (riordina): organizza l'area di lavoro in modo da poter trovare, utilizzare e sostituire facilmente gli oggetti. Questo concetto vale sia per la scrivania che per il reparto produzione.
• Shine (risplendi): come ti ha sempre detto tua madre, tieni le cose ordinate e pulite.
• Standardize (Standardizza): rendi ripetibili compiti e procedure. Trova il modo più efficiente di fare le cose e falle sempre in quel modo.
• Sustain or Self Discipline (Sostieni o autodisciplina): trasforma le buone prassi in abitudini. 

  
Attenzione ai 7 sprechi 
I 7 muda (o 7 sprechi) sono stati articolati da Taiichi Ohno presso Toyota. Spreco è definito come tutto ciò che non aggiunge valore, compresi sprechi e inefficienze. I 7 sprechi sono ciò che la pratica Lean del Lean Six Sigma cerca di evitare. Esistono diverse mnemotecniche che aiutano a ricordare i sette sprechi. Qui utilizziamo TIMWOOD:

• Trasporto: lo spostamento del materiale o del prodotto non aggiunge valore, ma il cliente lo paga.
• Inventario: finché il prodotto non viene venduto, è un inventario e quindi non ha alcun valore diretto. Anche le materie prime o i pezzi non finiti sono inventariati. Questi prodotti possono dover essere trasportati o stoccati in un magazzino che deve essere riscaldato o refrigerato e protetto. Se l'inventario viene rubato è una perdita, quindi è indispensabile ridurre le scorte di magazzino quando è possibile.
• Movimento: Quando gli utensili su un banco di lavoro o in cucina non sono ben organizzati, il movimento rappresenta uno spreco a causa di spostamenti inefficienti. Anche lo spostamento eccessivo o indiretto delle forniture verso i banchi di lavoro e degli articoli finiti verso il magazzino comporta uno spreco di movimento.
• Attesa: l’attesa (di materiali da un fornitore, di risposte a domande da parte della direzione, ecc.) è uno spreco di tempo e quindi di denaro.
• Sovraelaborazione: si verifica quando si utilizzano i processi o le macchine sbagliate per un deliverable. In generale, la sovraelaborazione si riferisce all'utilizzo di attrezzature molto più elaborate di quanto richieste per un determinato lavoro. Esempi di sovraelaborazione sono il lancio di un CMS per risolvere un errore HTML che richiederebbe cinque secondi per essere risolto in formato testo, o il riscaldamento di un forno elettrico per una casseruola monoporzione. 
• Sovrapproduzione: considerata il peggior spreco di tutti, la sovrapproduzione consiste nel produrre troppo o nel produrre quando ci sono ancora scorte in magazzino. La sovrapproduzione richiede l'implementazione di Just in Time (JIT). È possibile prevenire alcuni problemi di tempistica attraverso Takt time, una formula Lean che calcola la velocità alla quale un prodotto deve essere finito per soddisfare la domanda dei clienti. 
• Difetti: se individuati tempestivamente, i difetti comportano una rilavorazione. Tuttavia, se un difetto viene individuato in ritardo nel ciclo di produzione, nella peggiore delle ipotesi da un cliente, può comportare resi e rimborsi. Uno degli strumenti Lean utilizzati per evitare i difetti è il poka yoke.

Strumenti di analisi Lean Six Sigma
Il Lean Six Sigma prende in prestito molti strumenti dalla gestione Lean. Di seguito sono elencati alcuni dei dispositivi chiave per creare un'azienda felice ed efficiente. 
 

• Kaizen: come è noto, il Kaizen è interpretato in senso lato come la filosofia del miglioramento continuo. L'obiettivo finale può essere quello di avere prodotti di qualità superiore e di guadagnare di più, ma per raggiungerlo è necessario responsabilizzare tutti i membri dell'organizzazione, dall'amministratore delegato all'inserviente. A ogni dipendente viene insegnato a riconoscere lo spreco e a utilizzare metodi analitici per trovare soluzioni. Gli eventi Kaizen sono iniziative di miglioramento che coinvolgono un piccolo team che trascorre un breve periodo di tempo (di solito circa una settimana) a fare brainstorming su soluzioni e miglioramenti, che poi presenta al resto dell'azienda. Le soluzioni vengono riviste periodicamente per garantire che continuino a essere utili al team. Nell'ambito del miglioramento continuo, gli eventi Kaizen dovrebbero essere regolari. 
• Mappatura del flusso di valore:  come un flusso di processo, la creazione di una mappa del flusso di valore aiuta a registrare e analizzare il flusso di materiali o informazioni utilizzati per creare un prodotto. A volte si utilizza una mappa del flusso di valore con l'interrogazione dei 5 perché per aiutare a filtrare il flusso fino alle sue fasi essenziali. 

• 5 perché: Un processo iterativo di raccolta delle informazioni che i gruppi utilizzano per scoprire le cause principali. Per prima cosa, chiedi il perché di un problema, quindi verifica che la risposta sia un fatto e non una convinzione, e poi continuate a chiedere perché a ogni risposta successiva.
• Diagramma di Ishikawa: sviluppato dal professor Kaoru Ishikawa, è chiamato anche diagramma a lisca di pesce o diagramma CE di causa ed effetto. Il diagramma di Ishikawa viene utilizzato nelle discussioni di gruppo per visualizzare tutti i diversi fattori che contribuiscono a un problema. Parte del vantaggio del diagramma consiste nel depersonalizzare il problema. 

• Poka Yoke:il concetto di riparo dagli errori prevede la progettazione di un processo che non conceda spazio agli errori. Questa parola deriva dal giapponese pokeru (evitare) e yoke (errori). Chiunque in un'azienda può implementare il poka yoke. Nella produzione, potrebbe significare presentare tutti i pezzi in una volta sola, in modo che l'assemblatore possa controllare che tutto sia presente. In un ambiente transazionale, potrebbe significare presentare una checklist per verificare tutti i documenti necessari. 
• Visual Workplace: strettamente associato alle 5 S, il visual workplace è stato sviluppato dal visual thinking, che sfrutta il potere della grafica e delle immagini per aumentare la sicurezza e l'efficienza. Un principio essenziale è che le informazioni importanti devono essere collocate il più vicino possibile all'oggetto dell'informazione. L'utilizzo di uno spazio di un visual workplace è uno strumento utile per fabbriche, strutture sanitarie, aeroporti e qualsiasi luogo in cui la sicurezza è fondamentale. 

Gwendolyn Galsworth ha formalizzato la nozione di visual workplace nel libro Visual Workplace, Visual Thinking. Ha scritto: 

"Il visual workplace è un ambiente di lavoro che si auto-ordina, si auto-spiega, si auto-regola e si auto-migliora, dove ciò che deve accadere accade, puntualmente, ogni volta, di giorno e di notte, grazie ai dispositivi visivi".  

• Heijunka: una parola giapponese di bilanciamento del carico che sta per livellamento. Utilizza questo strumento dopo aver utilizzato Kaizen e la mappatura del flusso di valore per mettere a punto l'inventario e la programmazione, bilanciando il carico della produzione in base agli ordini. Ad esempio, un produttore di gioielli può ricevere 100 ordini per un anello di fidanzamento ogni mese, ma il numero di ordini può variare da una settimana all'altra. Il gioielliere può quindi decidere di creare 25 anelli ogni settimana. In questo modo, gli artigiani non devono lavorare sotto pressione e non restano senza lavoro. Una scatola heijunka è uno strumento utilizzato per organizzare e visualizzare il carico di lavoro. Spesso si tratta di un pannello con tasche contenenti schede colorate, note come schede Kanban.

 
Quando è tempo di Six Sigma
Se i difetti e i problemi persistono, è tempo di Six Sigma. Il Six Sigma può richiedere strumenti statistici sofisticati, ma il metodo, o le roadmap, forniscono un percorso coerente per determinare i problemi, le cause e le soluzioni. Per i processi e i prodotti esistenti, utilizzare il metodo DMAIC: 
 

• Definisci il problema. Esempi di problemi sono i reclami dei clienti, i problemi di fatturazione, i problemi di reattività, l'eccesso di scorte, i resi e i prodotti difettosi.
• Misura i dati quantificabili del processo e del problema.
• Analizza la causa attraverso i risultati.
• Implementa una soluzione o migliora.
• Controlla il processo per mantenere un successo continuo.

Per i nuovi processi e prodotti, alcuni metodi cercano di prevenire i difetti. Il vecchio nome di questo processo è DMADV, ovvero Design, Misura, Analizza, Design (incorporando i commenti) e Verifica. Oggi il processo viene spesso definito DFSS, acronimo di Design for Six Sigma. Il DFSS comprende quattro fasi, IDOV:
Identifica il cliente e i requisiti.

• Design del prodotto, con particolare attenzione agli aspetti critici per la qualità (CTQ).
• Ottimizza il progetto utilizzando metodi statistici per prevederne l'efficacia.
• Verifica che il progetto implementato funzioni e soddisfi i requisiti.