Tutto quello che c'è da sapere sulla reingegnerizzazione dei processi aziendali

La BPR ha una relazione interfunzionale con molte altre metodologie di miglioramento dei processi. È comune che le aziende di consulenza abbiano una filosofia a cui aderiscono. Di seguito è riportato un elenco di alcune metodologie che si confrontano con la BPR, insieme alle loro caratteristiche e punti di differenziazione comuni.

Total Quality Management (TQM): ampiamente considerata la madre dei metodi di miglioramento dei processi, la TQM è un approccio di gestione che si occupa principalmente della produttività e dei cambiamenti che portano alla soddisfazione del cliente con la partecipazione di tutti i membri dell'organizzazione. Sia la TQM che la BPR mirano a migliorare l'efficienza, ma dove la TQM si concentra sul miglioramento continuo, la BPR mira alle innovazioni di prodotto. Mentre la BPR sottolinea l'uso dell'IT, la TQM evidenzia l'uso del controllo statistico dei processi. La TQM può utilizzare approcci sia dall'alto verso il basso che dal basso verso l'alto, ma la BPR può andare solo dall'alto verso il basso. La differenza più grande è che la BPR apporta cambiamenti importanti rapidamente, mentre la TQM implementa piccoli miglioramenti continui nel tempo.

Six Sigma (SS):molti affermano che la TQM si sia evoluta in Six Sigma, che è un approccio basato sui dati e si concentra sulla riduzione delle variazioni per eliminare i difetti dai processi. Il suo intento è un processo aziendale privo di errori. Simile alla BPR, Six Sigma richiede di mettere in discussione lo status quo. Tuttavia, Six Sigma utilizza un metodo in cinque fasi "allinea e mantieni" per identificare le cause principali e non ridisegna completamente il processo come la BPR. Le fasi di Six Sigma:

1. Definire il problema

2. Misurare il processo attuale

3. Analizzare la causa dei problemi

4. Migliorare il processo

5. Controllare

Utilizzando Six Sigma nei progetti BPR, le aziende possono ottenere:

• Strumenti e metodi statisticamente significativi per sviluppare processi di qualità ed eliminare le variazioni

• La garanzia che i miglioramenti dei processi siano basati sui dati, utilizzando linee di base, scorecard, dashboard e parametri

• Un linguaggio comune per il miglioramento dei processi

• La messa a punto, assicurando che tutti i deliverable siano sottoposti alle fasi DMAIC (Definisci, Misura, Analizza, Migliora e Controlla)

• L'eliminazione dei difetti del processo, degli scarti e delle rielaborazioni in modo da diminuire i costi

• Il livello di qualità sigma che confronta i processi e rappresenta la voce interna del cliente

L'utilizzo di Six Sigma nei progetti BPR consente l'approccio "customer inward", una strategia end-to-end principalmente guidata dalla voce del cliente. Dovrebbe consentire la collaborazione di tutti i segmenti dell'azienda, anche i partner esterni, ed essere ben gestita in modo che il successo sia definito. Questo approccio dovrebbe includere rappresentanti o, per lo meno, il contributo del personale aziendale seguente:

• Servizio clienti: le persone che possiedono il risultato della produzione

• Cinture nere o verdi Six Sigma: consentire l'ulteriore istituzione di SS in azienda

• Finanza: per garantire che i miglioramenti risparmino denaro

• Un consulente esterno: come partecipante obiettivo

• Tecnologia dell'informazione: per garantire che la tecnologia possa essere abbinata ai miglioramenti proposti

• Distribuzione: per la prospettiva del cliente e del prodotto e il consenso

• Responsabile legale o del personale per gli audit: soddisfare gli standard legali o aziendali

• Risorse umane: garantire abbastanza personale e supporto

Per integrare i progetti BPR con un approccio DMAIC esistente, le aziende dovrebbero iniziare allineando il team di progetto BPR e le loro risorse Six Sigma. In questo modo, è possibile identificare le opportunità SS nel corso del progetto BPR. Le aziende hanno altri modi per integrare i progetti BPR con SS:

• Tracciare un charter del progetto. I charter definiscono il business case per i progetti e aiutano a guidarli. Forniscono anche l'opportunità di tracciare i parametri di base per mostrare la progressione.

• Utilizza DMAIC per risolvere i problemi le cui soluzioni non sono note.

• Discuti i progetti identificati con le principali parti interessate. Questa discussione dovrebbe convalidare e dare priorità ai progetti, oltre ad avvisare su possibili progetti rapidi.

• Trasforma l'attenzione delle tue strategie in progetti incentrati sul cliente. Utilizza gli obiettivi strategici dell'azienda per decidere i progetti di alto valore e di ampio respiro.

Lean: il principio Lean si basa anche sull'idea di eliminare gli sprechi, in genere livelli extra di gestione per avvicinare tutti al processo. Inoltre, Lean ha un orientamento all'analisi in cui ogni fase viene valutata accuratamente e vengono mantenute solo le fasi a valore aggiunto. Lean e BPR sono simili in quanto raggiungono rapidamente i risultati, ma il Lean non parte da zero come fa la BPR. Chiede ai dipendenti di considerare i processi come farebbe per la BPR, ma semplicemente riduce ciò che non funziona o non è rilevante invece di reingegnerizzare questi processi.

Kaizen: un'altra metodologia di miglioramento continuo, Kaizen è una strategia di lavoro a lungo termine per un piccolo cambiamento incrementale dei processi. L'intento di Kaizen non è simile alla BPR, poiché la BPR insegna una revisione completa dei processi aziendali, nonché dei sistemi e delle strutture associati. La BPR è un progetto definito, il che significa che ha un inizio e una fine, mentre il Kaizen è continuo. Mentre un team di progetto e individui selezionati nell'azienda possono eseguire la BPR, Kaizen è una metodologia, al limite di una filosofia, secondo cui tutti dovrebbero eseguire a livello aziendale.

Gestione dei processi aziendali (BPM): la BPM è sia una disciplina di gestione che un sistema software. La BPM si occupa di automatizzare e riutilizzare i processi durante un ciclo di vita. Il successo della BPM è indipendente dalla cultura aziendale ed è continuo e incrementale. La BPR è legata alla cultura aziendale e presenta un cambiamento drastico. Molti professionisti considerano le metodologie BPM e BPR complementari, perché la BPR può essere attuata molto prima che la BPM prenda il sopravvento. Sebbene metodologie come la BPM e l'integrazione dei processi aziendali (BPI) si concentrino sul profitto e sulla produttività dell'azienda, la BPR sottolinea le esigenze dei clienti e la missione dell'organizzazione. Le differenze tra le metodologie BPM e BPR sono le seguenti:

• La BPM ha un rischio inferiore. La BPM si concentra sull'automazione dei processi, non su un rinnovamento completo. La BPR ha un rischio più elevato, concentrandosi sulla riprogettazione da zero.

• La BPM utilizza ciò che è già esistente. Si concentra su un processo alla volta, non su tutti i processi e sul modo in cui si uniscono. La BPR inizia nuovo con nuovi processi, scartando quelli vecchi.

• La BPM consiste nell'ottimizzazione e nella gestione dei processi, non nella rielaborazione. La BPR riguarda una riprogettazione radicale.

• La BPM ha una progressione lenta. È più facile da accettare per il personale in quanto viene attuata gradualmente. La BPR può capovolgere l'azienda; anche la visione e la missione dell'azienda possono essere ridisegnate durante un progetto BPR.

• La BPM garantisce continuità. La BPM si costruisce gradualmente, ciclicamente e in modo continuo. I progetti BPR avvengono rapidamente e uno per volta per sconvolgere "il modo in cui stanno le cose."

Agile: utilizzato principalmente nello sviluppo di software, questo approccio di gestione è anche di natura iterativa. Piccole sezioni del progetto vengono completate in una volta sola, quasi in modo modulare. Gli esperti del settore affermano che la differenza tra Agile e BPR è che, sebbene entrambi interrompano i processi, la BPR rimane fedele allo stesso risultato, ma con un modo migliore, più economico e più veloce di arrivarci. Agile produce un risultato completamente diverso. Per ulteriori informazioni su Agile, consulta "Tutto ciò che devi sapere sulla gestione dei progetti Agile".

Sistema di supporto decisionale (DSS): DSS (o GDSS) è un'applicazione informatica che esamina e analizza i dati di un'azienda per aiutare nel processo decisionale. Il DSS è stato il primo IS a concentrarsi sulla riprogettazione dei processi aziendali. BPR e DSS condividono l'obiettivo di migliorare radicalmente i processi aziendali. Tuttavia, il DSS si concentra su una decisione alla volta, mentre la BPR si concentra sull'intera organizzazione.

Pianificazione delle risorse aziendali (ERP): l'ERP è una suite integrata di software di gestione aziendale che può aiutare a gestire e automatizzare le esigenze aziendali. Gli esperti del settore ritengono che senza BPR, l'implementazione dell'ERP fallirà. Alcuni fornitori di ERP promuovono i loro software come in grado di dire alle aziende come dovrebbero funzionare i loro processi. Suresh Subramoniam ha stimato che anche il sistema ERP più adatto potrebbe essere adatto al massimo per l'80% ai flussi di lavoro esistenti di un'organizzazione. Inoltre afferma che un evento BPR rende l'implementazione dell'ERP più rapida, meno costosa e meglio accettata dai dipendenti.

Il futuro delle metodologie di miglioramento dei processi

According to many experts, the future of BPR involves process management and the combination of methodologies. Tech advancements will keep BPR consultants busy for many years to come, because BPR will continue to evolve and adapt.

According to Steven Wallis, Co-Founder, Analyst, and Consultant at ASK MATT and writer at Foundation for the Advancement of Social Theory: Theory for a better world, “Business process reengineering currently only achieves its goals about 80 percent of the time. The strange thing is that TQM and culture change efforts are similarly effective.

Nonostante le storie incoraggianti degli imprenditori, le startup aziendali falliscono a un ritmo allarmante. Ancora più strano, a livello nazionale, anche le nostre politiche nazionali raramente raggiungono i loro obiettivi. E naturalmente, a livello personale, è generalmente noto che la psicologia non è altamente efficace. Ci sono molte spiegazioni per tutti questi fallimenti: mancanza di fondi, ordini del giorno contrastanti, partecipanti che si oppongono al cambiamento.

"Le ricerche mie e dei miei colleghi hanno identificato una nuova prospettiva. Suggeriamo che la 'tecnologia sociale' della nostra società, la nostra abilità o capacità di comprendere le nostre organizzazioni e implementare un cambiamento di successo, non è semplicemente all'altezza del compito. In breve, nel mondo degli affari stiamo lavorando con strumenti 'dell'età della pietra', mentre ingegneri e fisici utilizzano aggeggi e ingranaggi molto efficaci. Piuttosto che dare la colpa alle persone coinvolte, la nostra ricerca mostra che c'è una 'struttura' di base nelle nostre teorie del cambiamento.

"Utilizziamo l'analisi proposizionale integrativa o IPA (la metodologia, non la birra!) per valutare la struttura logica interna trovata nelle teorie aziendali, come quelle utilizzate nella gestione del cambiamento. L'IPA mostra che le teorie (le leggi) della fisica e dell'ingegneria hanno una 'profondità' sistemica del 100%: ecco perché sono così utili. Al contrario, le teorie nelle scienze sociali (insieme alle politiche e ai piani strategici) hanno in genere una profondità inferiore al 20%. Quindi, nonostante il successo molto limitato della BPR (e dei metodi e delle teorie del cambiamento correlati) speriamo che impareremo a creare teorie di maggiore profondità per supportare in modo più affidabile un cambiamento di successo."

According to Connie Moore, Senior Vice President of Research at Digital Clarity Group and blogger at Digital Clarity Group, “When BPR was developed in the 1990s, the concepts were groundbreaking and valid. Much of what we do today comes from those resources; they were not discredited. The concepts were much like the ‘big bang’ in the industry, especially in terminology such as ‘obliterate.’ Professionals would go in and change everything by redoing it all.

"Tuttavia, erano molto letterali nel modo in cui applicavano questi concetti. I progetti erano troppo grandi. I team non sapevano cosa stavano facendo; non hanno sfruttato molto la metodologia. In quel momento la metodologia è stata screditata.

"La metodologia che sostituisce la BPR è stata il miglioramento continuo, perché le aziende non potevano gestire grandi cambiamenti. Potrebbero gestire i loro processi, migliorarli e rivederli per vedere come migliorarli ulteriormente. Poiché il cambiamento avviene sempre e nulla rimane lo stesso, il miglioramento non viene mai attuato. Ha senso quindi avere persone specializzate con una formazione in metodologia per migliorare le cose. Si chiama "eccellenza operativa".

"Soprattutto nei settori fortemente regolamentati, in cui il servizio clienti non è una componente critica come nei settori di vendita al dettaglio o incentrati sul cliente, l'eccellenza operativa è essenziale. Si tratta di settori come il petrolio e il gas, che possono essere soggetti a sanzioni, quindi la loro eccellenza operativa è necessariamente diversa. L'eccellenza operativa in questi settori si presenta come un miglioramento continuo e processi semplificati. Questo è in contrasto con i settori che si affidano all'esperienza del cliente.

"A volte i settori che si affidano ai clienti dimenticano il miglioramento continuo, ma i due concetti di eccellenza operativa e di esperienza del cliente devono essere collegati in tutti i settori. Questo guardare al quadro generale è il futuro della BPR", ha affermato Moore.

Applicazione della reingegnerizzazione dei processi aziendali

Dalle lezioni apprese negli anni '90, le aziende capiscono che l'implementazione della BPR deve essere guidata, se non completamente eseguita, da esperti. Nel corso degli anni, la BPR ha avuto un boom, poi è caduta in disgrazia ed è poi tornata in voga, e molti sondaggi hanno tracciato non solo ciò che è andato male, ma anche ciò che si poteva fare meglio. Diamo un'occhiata a chi dovrebbe eseguire la BPR e quanto dovresti aspettarti di spendere.

Le aziende di consulenza possono entrare in un'azienda e assicurarsi che questo sforzo rischioso venga svolto correttamente, risparmiando all'azienda tempo, denaro e frustrazione (e magari salvando l'azienda stessa). I consulenti in questo settore sono obiettivi e immuni alle politiche che possono essere inerenti all'azienda. Hanno una serie di "lezioni apprese" da applicare a ogni nuovo evento BPR, possono comunicare efficacemente ciò che sta succedendo in base a questa esperienza e spesso possono prendersi il peso di essere l'outsider che "possiede" il metodo, piuttosto che farlo provenire da qualcuno interno all'azienda. Oltre ai facilitatori, un consulente può anche fungere da membro del team e da esperto in materia.

For example, Sean Martin, an expert in BPR, content marketing manager for Directive Consulting, gives his expertise in how to leverage social media interest: “As an online marketing firm, we are constantly innovating and re-innovating our strategies to account for a growing and adaptive market. BPR is a great way of doing this, and a lot of online marketing startups have somewhat prided themselves on their ability to reverse engineer certain functions and capabilities of their competition.

"Con i post scritti sul mondo post-digitale e la necessaria accomodazione delle tendenze pervasive dei social media nel marketing e nelle tattiche aziendali locali, la BPR è un ottimo modo per iniziare dal quadro generale e muoversi a ritroso tornando alle specifiche. Le aziende di marketing che stanno facendo questo stanno tenendo conto sempre di più del traffico online e stanno generando enormi following su social media come BuzzFeed, Twitter, Snapchat e Facebook. Si tratta di piattaforme social media di per sé, è vero, ma ciò che stanno facendo è innovare il modo in cui gli utenti interagiscono con Internet, ed è quello che tutti noi dobbiamo fare come marketer online: ripensare il modo in cui le persone interagiscono e plasmare il nostro business per costruire nuove tendenze invece di recuperare quelle vecchie."

Chi ha attuato e può attuare la BPR?

Le organizzazioni private, pubbliche e governative hanno tutte eseguito la BPR. Le aziende multinazionali sono state le prime ad affrontare progetti BPR, e il settore bancario ha seguito la stessa via. Anche le aziende più piccole possono beneficiare (e dispongono) di un programma di BPR per mantenersi competitive. Ora la BPR può essere incoraggiata dalle aziende di software che vendono soluzioni ERP e BPM. La saggezza convenzionale consiglia di implementare la BPR in aziende che hanno almeno 20 dipendenti (di cui almeno quattro dirigenti), un forte impegno manageriale per l'innovazione e un'infrastruttura IT sviluppata.