Migliori previsioni potrebbero essere la risposta al dibattito su retribuzione fissa e retribuzione oraria

Ci sono due cose che dovete sapere di Sparkbox: è un'azienda appassionata nell'aiutare i suoi clienti a realizzare eccezionali prodotti online e ha ottime capacità di previsione.

Qual è il suo segreto? Negli ultimi nove anni, il Vicepresidente di Sparkbox Rob Harr sta dietro le quinte per assicurarsi che questa agenzia in crescita funzioni come un macchinario ben oliato. Il successo di Rob con Sparkbox è un esempio lampante del ruolo fondamentale ricoperto dai reparti operativo e finanziario nel guidare le aziende verso una crescita sostenibile.

Abbiamo parlato con Rob di modelli di definizione dei prezzi, di previsioni e del suo approccio empatico che mette le persone al centro del successo della sua azienda.

In che modo sei passato da ingegnere del software a operazioni e finanza?

Sono un ingegnere del software di seconda generazione. Probabilmente uno dei primi. Mio padre si è laureato in informatica alla fine degli anni '70. E sapevo di voler compilare software da quando ero piccolo. Mi ha insegnato a scrivere codice quando avevo circa dieci anni e me ne sono innamorato. Ero sicuro che era quello che volevo fare in futuro. Dunque, ho studiato informatica.

Molto dopo, ho incontrato alcune persone che stavano cercando di realizzare un piccolo studio. È così che è nata FORGE. Eravamo un'agenzia che cercava di essere tutto per tutti. Ci occupavamo di marketing, design, branding e web. Poi, dopo circa due anni, abbiamo deciso di dividerci in due marchi separati Uno di questi marchi è Sparkbox, che si occupa solo di web.

Dopo aver lavorato in questo modo per circa un anno, ho deciso che qualcuno doveva conoscere il lato finanziario e delle operazioni. Ero ormai abbastanza bravo con i fogli di calcolo, quindi mi sono buttato e ho imparato tutto quello che potevo.

La mia parte preferita del lavoro nel campo del software sono sempre stati i problemi relativi alle persone. Sono sempre stato attratto dai problemi relativi alle persone perché i progetti non falliscono per motivi di design o di software, ma perché non si riesce a mettere in sintonia le persone.

Si tratta degli stessi problemi con cui ho a che fare ora: dalle operazioni alle finanze, gestire l'azienda e capire come trasformare le vendite in profitti, sono tutti problemi relativi alle persone. Si tratta solo di un modo diverso di guardarli.

Questa è la traslazione maggiore. Mi è sempre piaciuto l'aspetto delle cose legato alle persone e per me questo è stato fondamentale.

Perché e in che modo Sparkbox è passata da prezzi fissi a prezzi orari?

Penso che la maggior parte degli studi inizi con qualche sorta di prezzo fisso. Si tratta del tipo di lavoro che possono ottenere e sono disposti a promettere di meno e consegnare di più. Iniziamo quasi tutti così, e va bene.

A mio parere, la definizione dei prezzi in base al valore è solo un prezzo fisso con un nome carino. Quello che non mi piace dei prezzi fissi o in base al valore è che stai comunque promettendo di fornire qualcosa per quel prezzo. Non mi piacciono gli abusi che crea tra i leader di uno studio e la persona che esegue il lavoro.

Le persone che eseguono il lavoro ne soffrono perché lo studio è incentivato a fare le cose entro una certa data, a qualunque costo, per poter realizzare un margine. Pagano comunque le persone per una certa unità di tempo. Il tempo è sempre un fattore quando si tratta di costi. L'unico modo per guadagnare è fare sì che i costi siano inferiori a quanto facciamo pagare il lavoro.

Non mi è mai piaciuto dire a un team: "Questo mi serve entro questa data o non avremo guadagni. Fatelo a tutti i costi". Come possiamo creare una situazione in cui rispettiamo le ore dedicate dai dipendenti?

Possiamo dire al cliente che queste cose richiedono tempo. Quello che vedo sempre nel modello fisso è che l'incentivo per il cliente è ottenere il più possibile per il prezzo concordato. L'agenzia cerca di fare il meno possibile per il prezzo concordato. Questo crea una tensione competitiva in cui diciamo continuamente al cliente: "questo è un ordine di modifica" o "questo non rientra nel prezzo".

Non è quello che vogliono i nostri clienti. Vogliono la risoluzione di problemi aziendali. E sono disposti a pagarci per risolvere quei problemi perché ne vedono il beneficio. Risolvere il problema è più importante dei soldi che ci danno.

Se possiamo metterci nella stessa squadra e discutere su "Il gioco vale la candela? Questo è quello che serve per risolvere il problema", possiamo essere in maggiore sintonia e lavorare insieme. La definizione dei prezzi in base alle ore può aiutarci a metterci nei team dei clienti. Ci garantisce migliori collaborazioni a lungo termine.

Hai visto altre agenzie che lavorano bene con una definizione di prezzi fissi?

Penso che il trucco dell'uso di una definizione dei prezzi fissi sia essere in grado di prevedere con grande precisione che cosa serve per completare un progetto. In FORGE avevo un partner commerciale che faceva tutto il lavoro di branding a un prezzo fisso. Lo faceva da 20 anni e sapeva esattamente che cosa aspettarsi. Era in grado di prevedere i margini e le revisioni e l'ambito in modo adeguato.

Ma è impossibile e irresponsabile farlo con il software, perché non sappiamo mai dove andremo a finire. È un processo di apprendimento. Fare stime per il software è molto difficile per diversi motivi. Uno di questi è che siamo molto ottimisti. Gli sviluppatori e i progettisti non sono per niente bravi pensare a tutte le cose che potrebbero andare storte.

E i clienti non sono bravi a descrivere ciò che vogliono a confronto di ciò di cui hanno bisogno. Ti dicono che cosa vogliono ma non parlano delle loro esigenze, così la percezione è deformata.

Terzo motivo, le esigenze aziendali cambiano nel tempo. Stiamo parlando di fornire un software, che è qualcosa di vivo. La fine del progetto software non è il lancio, questo è solo l'inizio. Da lì si comincia a lavorare. Invece di cercare di concludere tutto in tre mesi, forse bisognerebbe prendere un mese, mettere il tutto in produzione e poi imparare qualcosa.

Come fate a fare previsioni precise per i progetti?

Generalmente iniziamo con un incontro di mezz'ora con il potenziale cliente che sta cercando un progetto. Da quell'incontro di mezz'ora, grazie a quasi 20 anni di esperienza, possiamo dire che la prima fase del progetto sarà tra i 150.000 e i 250.000 $.

Generalmente la reazione è: un po' ampia come stima. Come possiamo farlo?

Quando parliamo di una stima con un intervallo così grande, il paragone che faccio è la costruzione di una casa. Posso costruire una casa di 180 m2 per 150.000 $ o per 2 milioni di dollari, in base alle finiture e alle necessità specifiche. Senza sapere di più, è davvero molto, molto difficile stimare una cifra.

Dopo aver dato questa stima, diciamo: "Quello che vorremmo davvero fare è iniziare con voi un progetto di scoperta. Vorremmo maggiori informazioni sui vostri obiettivi per il progetto, insieme al vostro team". Questi progetti di scoperta richiedono circa un mese.

Il rischio maggiore per un progetto di software è creare la cosa sbagliata. Pertanto, il punto dei progetti di scoperta è assicurarsi che la prima cosa che si compila sia quella giusta.

Uno dei risultati maggiori dei progetti di scoperta è un elenco di obiettivi. Cerchiamo di ridurli a quattro obiettivi supportati dall'intero team, li facciamo approvare dalla dirigenza e questi saranno i nostri punti guida. Possiamo giudicare qualsiasi cosa in base a questi obiettivi.

Durante la fase di scoperta parliamo anche dell'ambito e di ridurre la differenza tra le cifre stimate dal 50% al 20%. Questa variazione è solo un'indicazione per le decisioni che il team e il cliente prendono insieme ogni settimana. In genere, c'è il 20% di cose nuove che non avevamo individuato in fase di scoperta e che dovevano essere fatte e il 20% di cose che avevamo previsto e non devono essere fatte.

Come istruite i vostri team a combattere contro il bias dell'ottimismo?

Facciamo una previsione in ore, perché il tempo è il vincolo universale ed è così che fatturiamo. Quando facciamo previsioni, sappiamo quante persone lavoreranno al progetto e quante ore di lavoro sono previste.

Utilizziamo anche un approccio iterativo, in cui a tutte le attività sono associati dei punti. Abbiamo imparato dall'esperienza a non stimare le attività in ore perché sbaglieremmo sicuramente. Questi punti astratti ci permettono di tenere traccia della velocità all'interno di un'iterazione di una o due settimane. Poi possiamo guardare quante sono state le ore di lavoro e quanti punti abbiamo ottenuto in quel tempo.

Se si fattura a ore, è necessario avere una cadenza molto disciplinata. Quando inizia lo sprint? Quando inizia l'iterazione? Quando finisce? Quando eseguiamo il report? E il cliente deve essere profondamente coinvolto. Teniamo queste conversazioni prioritarie a cadenza settimanale lungo il percorso.

Fatturiamo anche settimanalmente, così i clienti hanno un'idea chiara della loro posizione ogni settimana in termini di budget, ore, risultati, lavoro restante previsto, eccetera. Si tratta di un constante lavoro di scoperta e assegnazione di priorità. Diventa una partnership in cui eseguiamo insieme l'iterazione per portare a termine il lavoro.

Ed è un modello di rischio condiviso. Il nostro cliente è proprietario dei problemi che incontriamo e lo aiutiamo a sconfiggere quei nemici. Diventa uno sforzo di gruppo per portare al termine il lavoro e assegnare priorità alle cose importanti, perché il budget potrebbe non durare.

In che modo le altre agenzie possono migliorare nella previsione per i progetti?

Un'attività di cui si ha il controllo è un'attività di cui ci si può dimenticare. Ma moltissimi studi sono in modalità reazionaria. Del tipo: "Sono occupato, sono occupato. La vita è fantastica. Oh mamma, non c'è più lavoro! Dovremo liberarci di alcune persone, o fare modifiche oppure soffrire per un trimestre mentre ci riprendiamo".

A mio parere, è un modo di vivere assurdo. Voglio ottimizzare per ottenere sostenibilità e poter dormire la notte. Questo per me è più importante che guadagnare ogni singolo dollaro possibile.

Le agenzie possono iniziare diventando davvero brave nella creazione di report. Se si inizia a dire ok, sono davvero bravo con i report. So che cosa è accaduto la scorsa settimana. Fammi immaginare che cosa accadrà la prossima settimana. Poi posso usare questi report per giudicare come sono le mie previsioni. Usare questi dati per fare modifiche lungo il percorso.

Una volta che si è precisi e sicuri delle previsioni, è possibile iniziare a prevedere il flusso di cassa e il flusso di cassa è fondamentale in questo settore.

Un buon flusso di cassa è come il deodorante. Copre un sacco di altri problemi se si ha denaro costantemente in ingresso. Essere in grado di prevedere il flusso di cassa, conoscere quale sarà il proprio saldo in banca in qualunque giorno del futuro, aiuta a prendere decisioni migliori nel presente.

Si tratta di finanziare la propria libertà. Le cose andranno bene tra tre mesi. Se lo so, posso prendere decisioni diverse. E, cosa più importante, se tra tre mesi le cose non andranno bene, so di dover prendere decisioni impattanti oggi. Posso iniziare a cercare nuove opportunità e potenziali clienti o abbassare la nostra tariffa se necessario. Oppure, prendere un progetto che altrimenti non prenderei, perché la priorità maggiore è restare in attività.

Se vogliamo veramente avere un impatto e fare il lavoro che pensiamo di essere chiamati a fare, significa sopravvivere per affrontare un altro giorno.

Nota del redattore: una versione di questa intervista è apparsa in origine sul blog 10,000ft. Nel 2019, Smartsheet ha acquisito 10,000ft per migliorare le capacità di gestione delle risorse per i clienti Smartsheet.Per saperne di più su 10,000ft.